Кризис - это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен - Скотт Стейнберг Страница 26

Скотт Скингер — один из немногих людей, кроме ловкачей-финансистов и детей-телезвезд, кто может заявить, что спустил миллионы в одночасье. Однако основатель чикагской компании TrainSignal, специализирующейся на компьютерных курсах, видит большую пользу в том, что он в мгновенье ока довел свою компанию от семи миллионов долларов ежегодной выручки до буквального нуля, очевидного масштабного банкротства, а выгода в том, что он смог охватить взглядом более широкую картину.

Скингер признается, что непросто было преобразовать компанию с полусотней сотрудников из отставшей на десятилетие структуры, продающей образовательные диски, в сервис подписки на потоковое видео за 49 долларов в месяц; для этого потребовалось пережить почти катастрофу. Однако Скингер уверен, что ключевые решения подобного рода руководителям придется делать все чаще: сегодня крах может стать устойчивой и зачастую обязательной, хотя и неприятной, стартовой площадкой для завтрашнего успеха. Несмотря на кратковременный дискомфорт, связанный с переменами и неопределенностью, необходимо принимать решения, которые обеспечат актуальность бизнеса и приблизят вас или вашу компанию к долгосрочным целям, подчеркивает Скингер.

Действительно, всем приходится принимать непростые решения, но для Скингера, финансировавшего компанию собственными средствами, реанимировать TrainSignal было особенно мучительно. К 2012 году компания продала дисков более чем на 33 миллиона долларов свыше чем 50 тысячам клиентов. Несмотря на десятилетие устойчивого роста, она оказалась в тяжелом положении.

Спрос на содержательные и экономически эффективные обучающие программы рос, но все больше специалистов обращались к онлайн-образованию, а отрасль наводнили хорошо финансируемые конкуренты. Обновление популярных ИТ-продуктов тоже заставило TrainSignal чаще менять издания курсов, а для такой задачи больше подходило цифровое видео, чем DVD-продукция.

Потребности клиентов явно менялись, и Скингер понимал, что будущее связано с интернет-решениями. «Но ведь дело идет хорошо, — думал он. — Зачем отвлекаться?» Не зная точно, что делать дальше (выделить новый бизнес в отдельную структуру, объединиться с кем-то или создать отдельную торговую марку?), и не представляя финансового результата, компания бездействовала и все меньше была востребована клиентами. Опираясь на знакомые схемы, TrainSignal так и не смогла решить насущные вопросы, позволив более амбициозным соперникам завоевать плацдарм на интернет-рынке.

Однако потом, даже при резко растущей прибыли, Скингер уже не мог игнорировать реальность. Как он признается, «не измениться было бы самоубийством». Столкнувшись с той же проблемой, что и сеть видеосалонов Blockbuster, когда вырос спрос на онлайн-видео, TrainSignal вынуждена была обратиться к цифровому формату. Поскольку выбор был прост (измениться сейчас и рискнуть тут же прогореть или медленно, но верно угасать), Скингер решил идти вперед и трансформировать компанию.

Хорошо, что TrainSignal последовала выбранному плану. Получив в январе 2013 года рекордную выручку в 850 тысяч долларов, компания перестала выпускать DVD и в феврале ничего не заработала. Падение выручки чуть ли не с миллиона долларов до нуля за один месяц было бы катастрофой для баланса любой компании. Однако Скингер верил, что выбрал правильное направление и крах стал лишь кратковременной остановкой на пути к новому успеху. И действительно, компания быстро восстановилась, почти утроив выручку за два года. Создавая программы, регулярно дающие доход, в глазах инвесторов она многократно увеличила свою стоимость, повысила качество бренда и свое понимание потребностей рынка.

Как убедился Скингер вместе с TrainSignal, чтобы преуспеть на современном стремительном рынке, недостаточно просто повышать эффективность. Необходимо рисковать и иногда даже переживать провалы, прежде чем достичь желанного успеха. Как и люди, компании должны стремиться к эволюционным и революционным изменениям, чтобы не отстать. Однако ради такой задачи они должны быть готовы делать то, на что не решится большинство: преодолевать распространенные страхи, терпеть неудачи во время собственной трансформации и неуклонно освобождаться от первоначального дискомфорта, в конечном счете превращая неудачу в успех и, по сути, в конкурентное преимущество.

Любая задача, требующая усилий, неизбежно заставляет нас пережить одну или все семь разновидностей страха. Стремление к цели побуждает нас расширять возможности, зоны комфорта и восприятие перспективы. Однако, как мы знаем, люди и организации предпочитают избегать источников страха и действовать в состоянии спокойствия и комфорта. Возникает безрадостный парадокс. Чтобы расти и развиваться, надо принять новые перспективы. И все же зачастую мы считаем такие горизонты для себя недостижимыми, потому что не верим в собственную способность сделать что-то или сделать это так, как нам бы хотелось.