Новые лидерские ориентиры - Джон К. Максвелл Страница 24

ВЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ ПРОДЕМОНСТРИРОВАТЬ ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ, ПОТОМУ ЧТО ВАШЕМУ ПОВЕДЕНИЮ ЧАСТО ПРИДАЮТ БОЛЬШЕ ЗНАЧЕНИЯ, ЧЕМ СЛОВАМ.

Следовать этой схеме и добиваться положительного результата удается не каждый раз, но попытаться стоит. Всегда лучше провести жесткий разговор и прояснить ситуацию, чем избегать его и надеяться, что проблема разрешится сама собой, поскольку так не бывает.

6. Используйте принцип «25/50/25»

Хорошее лидерство побуждает людей показывать, на что они способны, становиться лучше и достигать большего. Проблема в том, что одни люди следуют этому побуждению и помогают команде победить, а другие — нет. Вы, как лидер, должны управлять всем процессом. Чтобы облегчить себе эту задачу, можете использовать принцип «25/50/25». Я узнал о нем много лет назад, когда присутствовал на круглом столе лидеров в Лос-Анджелесе.

Вот как это происходит. Каждый раз, когда вы предлагаете свое видение и призываете людей внести вклад в его реализацию, они разделяются на три группы. Примерно 25 процентов поддерживают ваши усилия, 50 — пребывают в нерешительности, и 25 процентов — сопротивляются изменениям. Ваша задача — помочь второй группе присоединиться к первой. Вот несколько советов, которые помогут вам в работе со всеми тремя группами:

• Поймите, что стойкие нижние 25 процентов не присоединятся к вам, что бы вы ни делали. Даже если к ним обратится самый великий лидер на свете, они все равно будут сопротивляться переменам. Смиритесь с этим.

• Не тратьте понапрасну свои силы, пытаясь сделать эти нижние 25 процентов счастливыми. Они никогда не будут счастливы. Попытки успокоить этих людей лишь поощряют их стремление сопротивляться.

• Не предоставляйте нижним 25 процентам право голоса или кредит доверия. Если вы верите, что поступаете правильно, зачем помогать им саботировать ваши действия?

• Старайтесь держать нижние 25 процентов подальше от 50 процентов, которые еще не приняли решение. Как сказал легендарный бейсбольный менеджер Кэйси Стенгел, «секрет управления заключается в том, чтобы держать парней, которые люто вас ненавидят, подальше от тех, кто еще не решил, как к вам относиться».

• Попросите 25 процентов, которые вас поддерживают, оказать позитивное влияние на те 50 процентов, которые не определились.

• Предоставьте 25 процентам, которые вас поддерживают, кредит доверия и право голоса. Они помогут вам двигать всю организацию вперед.

Любое смещение 50 процентов в свою сторону рассматривайте как личную победу, которая ведет организацию в верном направлении. Отпразднуйте это и продолжайте двигаться вперед.

7. Создайте баланс заботы и откровенности

Я хочу дать вам еще один очень важный совет, связанный с побуждением людей. Вы, как лидер, должны строить взаимоотношения на основе правильного сочетания заботы и откровенности. Сейчас я объясню, почему это так важно. Но сначала позвольте пояснить одну из ключевых концепций, которые я использую для развития лидеров. Она называется «5 уровней лидерства» и иллюстрирует процесс, посредством которого люди могут усиливать свое влияние на других. Вот краткое описание каждого из пяти уровней:

1. ПОЛОЖЕНИЕ (основан на правах): люди следуют за вами потому, что должны это делать.

2. РАЗРЕШЕНИЕ (основан на отношениях): люди следуют за вами потому, что хотят это делать.

3. ПРОДУКТИВНОСТЬ (основан на результатах): люди следуют за вами потому, что вы помогаете улучшить команду.

4. РАЗВИТИЕ (основан на воспроизводстве): люди следуют за вами потому, что вы улучшаете каждого из них.

5. ВЕРШИНА (основан на уважении): люди следуют за вами потому, что на четвертом уровне вы помогаете им самим стать лидерами.

За сорок лет использования этой концепции для обучения и развития лидеров я заметил, что для большинства из них самым трудным шагом становится переход со второго уровня на третий. Почти каждый привлекательный человек может развивать взаимоотношения на втором уровне, демонстрируя заботу о людях и укрепляя связь с ними. Но на третьем уровне главным фактором является продукция. Намного легче нравиться людям, чем добиваться от них лучших результатов. А на четвертом уровне приходится решать еще более сложную задачу — воспроизводить себе подобных, инвестируя в них и помогая им становиться хорошими лидерами.

Как лидеру перевести людей с позиции «Мне нравится быть в команде» на позицию «Мне нужно производить продукцию для команды»? Ответ в том, чтобы сбалансировать заботу и откровенность. Я упоминаю об этом потому, что большинство людей по своей природе склонны либо к одному, либо к другому. Но вот почему вам требуется проявлять и то и другое: