Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения - Сергей Гредников Страница 20

Если вы управляете компанией, то вам наверняка приходилось сталкиваться с тем что ИТ-подразделение считает нужным приобрести новый сервер стоимостью, например 10 тыс. долл., в то время как предыдущий сервер тоже неплохо справляется с задачами. При этом «необходимость» покупки как правило отстаивается тем что «за каких-то 10 тыс. долл. мы получаем систему, соответствующую новому стандарту, что важно для того то и для того то…». Оправдывается такая установка как правило тем что предприятие в целом «проворачивает» 100 млн. долл. в год. ИТ-директора как будто напрочь не понимают, что для того, чтобы высвободить 10 тыс. долл. только на покупку сервера, надо увеличить продажи на 100 тыс. долл. Ситуация знакомая. А кроме того, современные ИТ-подразделение привыкли играть на постоянном снижении стоимости аппаратного обеспечения и увеличения функциональности программного обеспечения, что часто приводит к проблеме конца финансового года (куда потратить оставшиеся деньги), особо не заботясь при этом, имеет ли смысл такое вложение денег для компании в целом или нет.

Как правило, деньги тратились на приобретение новых программных и аппаратных продуктов. Это явление было настолько распространенным что вендоры, точно зная, что в конце финансового года будет волна новых приобретений, активно вводили завлекательные скидки на какие-нибудь периферические лицензирования чтобы завлечь ИТ-подразделения в очередную, красиво звучащую, сделку, но в реальности только косвенно сказывающуюся на производительности и эффективности компании в целом. Сюда же можно отнести всевозможные тренинги и сертификации.

Все эти процессы привели к тому что к ИТ-подразделениям относятся, как к источнику затрат. Большинство руководителей относятся к ИТ как к денежной яме, которую никогда не наполнить.

Для того чтобы не допустить или избавиться от такой негативной оценки со стороны руководства, ИТ-подразделение должно выполнять постоянный мониторинг и анализ расходования средств по статьям бюджета подразделения. При планировании средств на будущий период желательно ввести ограничение роста ИТ-бюджета, например по формуле: затраты текущего периода + ∆ роста (%). Причем ∆ роста может как увеличивать итоговые затраты, так и уменьшать.

Также эффективен способ выделения финансирования ИТ-проектов в отдельные строчки бюджета и при защите проекта бизнес плана использовать дополнительные обоснования по эффективности того или иного ИТ-проекта с расчетом ROI или, в крайнем случае, использовать экспертную оценку эффективности, утвержденную Комитетом по ИТ-предприятия. Если на предприятии внедрен механизм Стратегических инициатив в области автоматизации, то информация по инициативам, также используется при обосновании затрат на ИТ.

Как уже отмечалось ранее, единого показателя уровня затрат на ИТ не существует, есть ориентиры: процент от оборота предприятия, объем затрат на одного сотрудника предприятия и т. п. Каждое предприятие определяет уровень затрат, который приемлем в текущем периоде и среднесрочном периоде с учетом достижения поставленных целей и задач перед бизнесом.

При подготовке годового (может быть и ежеквартального, в зависимости от внутренних требований в организации) отчета ИТ-руководитель в обязательном порядке включает раздел «Факторный анализ затрат на ИТ». В котором подробно по каждой статье приводятся комментарии о текущем состоянии и причинах достижения экономии/перерасхода заявленного бюджета в бизнес плане. Данный раздел содержит сравнительный анализ с предыдущими периодами, а также отражает динамику изменения затрат по периодам.