Как технарю общаться с не-технарями - Сергей Лурье Страница 2

Это всё, конечно, хорошо, но ты можешь спросить: «Зачем мне весь этот коммуникационный тюнинг, если я работаю в среде, где развита культура принятия решений на основе реальных результатов?»

Мне довелось поработать с разными организациями, но несмотря на то, что они были разного размера и принадлежали разным отраслям, их всех объединяло одно – все руководители всегда считают, что владеют реальной ситуацией. Мне не встретилось ни одной компании, где не считали бы, что располагают развитой культурой принятия решений на основании реальных результатов. Даже если на самом деле лица, принимающие решения, весьма оторваны от жизни и получают информацию о происходящем исключительно опосредованно, либо в виде агрегированных цифр, либо в виде мнения доверенных лиц. Приведу простой и в то же время яркий пример – информационная безопасность. В теории все согласны, что кибербезопасность – это важно. На словах все декларируют приверженность принципу «здоровая информационная безопасность – основа устойчивого бизнеса», но когда до финансового директора или человека, принимающего решения о закупках программного обеспечения и сервисов доходят предложения в виде конкретных цифр, очень часто все заканчивается словами: «Сколько-сколько? Не в этом отчётном периоде!» Ведь в отчете о прибылях и убытках предприятия затраты на информационную безопасность всегда стоят в статье «убытки», при том, что эффект от этих затрат не очевиден… Ровно до тех пор, пока не происходит инцидент, приводящий к многократно более высоким затратам на устранение последствий. С коммуникационной точки зрения этот феномен можно описать разрывом между реальными и декларируемыми убеждениями лиц, принимающими решения о закупках. Этот разрыв вызван недостаточной коммуникацией – людям на подпись принесли некий документ с некой цифрой, но при этом у них не было создано достаточного понимания того, что стоит за этой цифрой. Им не объяснили, что может произойти, если эту цифру проигнорировать. А если нет понимания, что произойдет, если сэкономить на наименее очевидной статье расходов, то человек, принимающий решения, предпочтет на ней сэкономить – это один из базовых инстинктов любого финансиста! Но если тебе удастся в понятных для финансистов терминах объяснить, что означает та или иная цифра, сколько боли, страданий или финансовых потерь потенциально стоит за каждой из них – тогда этих потерь можно избежать, и опыт моих коллег-менеджеров по продажам это подтверждает.

Боль, страдания и финансовые потери могут возникнуть и тогда, когда есть разрыв в коммуникации между руководителем и его или её непосредственными подчинёнными. Причём не всегда только у подчинённых, хотя ситуации, когда неплохой, в общем-то, специалист не может адекватно донести до своего руководителя стоящие перед ним вызовы или описать свои заслуги, встречаются наиболее часто. Что часто выливается в недополученные премии, неоплаченную переработку, а в особенно экстремальной ситуации – несправедливые штрафы и увольнения. Да, в любом акте коммуникаций участвует как минимум двое, и навыки общения нужны обоим участникам. Но если ты находишься в ситуации, когда ты не знаешь, как донести до руководителя информацию о сложности твоих задач, о твоей загрузке, и о том, как ты блестяще со всем справляешься и что, вообще говоря, было бы неплохо подумать о повышении или премировании, то не стоит полагаться, что он или она обо всем узнает сам. Может быть, тебе повезло, и у тебя вовлеченный суперруководитель, но даже он или она просто физически не может знать всё. Твоя задача – помочь твоему руководителю лучше узнать реальную ситуацию, в чём, кстати, он или она также заинтересован.