Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - Филипп Семёнычев Страница 19

Таким образом, упрощённую схему формирования культуры непрерывного совершенствования и повышения эффективности во всех сферах деятельности можно представить следующим образом (см. рисунок 4.11).

Рис. 4.11

Цели, спускаемые менеджментом сверху, и система распределения целей среди руководителей организации направляют работу организации в целом и задают курс направления непрерывного совершенствования. Мелкие и средние предложения работников, реализация небольших проектов нижним уровнем управления с участием работников с другой стороны являются движущей силой, связывающей основной, создающий ценность процесс, со стратегией организации. Другими словами, поощрение работников на подачу предложений и формулирование идей, при достаточном их обучении и информировании, является основной составляющей, формирующей культуру непрерывного совершенствования.

Начать формировать такую культуру можно с подачи работниками предложений о том, как они могут улучшить свой труд, операции и рабочие места. Для этого можно разместить большие листы бумаги на участках (либо что-нибудь другое) для записи их идей. Не забудьте карандаш или маркер. Не стоит обольщаться и думать, что работники сразу бросятся заполнять предложенный им лист. Обратите внимание, что тот промежуток времени, который потребуется работникам для того, чтобы начать выдавать предложения, напрямую характеризует культуру данного коллектива. Длинный промежуток времени, как правило, несколько дней или недель, характеризует консервативный и устоявшийся коллектив, где преобладает недоверие к руководству и отсутствие веры в возможные перемены. Такой коллектив не обязательно должен обладать крайне низкой лояльностью, уровень её может находиться примерно на среднем уровне. Работа руководителя с таким коллективом либо не ведётся вовсе, либо ведётся крайне неудовлетворительно. Противоположные суждения относятся к коллективу с коротким временем подачи предложений. Этот коллектив знает, что руководство его слышит, либо может его услышать. Не стоит требовать подписи идей и предложений, анонимность – гарантия большего их количества. Страх перед реакцией коллектива, ошибки в формулировке, возможное отягощение работы своим коллегам и многое другое может помешать выражать свои идеи. Необходимо избавляться от всех подобных мелких препятствий. Очередным мелким препятствием, как показывает практика, становится проблема в самом формулировании предложения по улучшению. Не будем искать объясняющих это причин, достаточно множество фактов из практики, подтверждающих это. В таких случаях формирование культуры непрерывного совершенствования можно начинать не с записи предложений и идей, а с фиксирования проблем, мешающих текущей деятельности. Человеку бывает сложно порой предложить какое-либо решение, однако не нужно иметь учёную степень, чтобы выразить то, что не нравится и мешает.

Таким образом, упрощая работникам задачу, мы усложняем её для руководителей, но, в то же время, предоставляем им большое пространство для маневрирования. Как известно, каждую проблему можно решить множеством способов. Руководители могут применять более удобные для них методы решения, менее затратные, ориентированные на цели и долгосрочную перспективу.

Как работает система подачи и реализации предложений?

Просто сбор предложений с рабочих – это ещё не всё, что требуется для формирования необходимой нам культуры непрерывного совершенствования. От самих по себе идей или перечисления проблем работников пользы будет мало. Их необходимо сортировать, расставлять приоритеты, выделять ресурсы и реализовывать, к тому же мотивируя работников на дальнейшую их подачу. Поэтому, как уже можно понять из самого вопроса, если организация состоит более чем из пары десятков сотрудников, необходима система, позволяющая осуществлять всё перечисленное.

Отличие системы от простого сбора предложений заключается в систематическом повторении определённых действий, а также наличии ответственности не только по сбору предложений, но и по отбору, реализации, поощрении работников и обеспечении обратной связи, а также ориентации работников в необходимое направление. Только так можно гарантировать стабильные, предсказуемые и постоянные результаты по совершенствованию.

Если говорить о требованиях, предъявляемых к подобной системе, то в первую очередь необходимо выделить наличие регламентирующей все взаимодействия стандартизованной процедуры. Необходимо понимать, как разделены обязанности, кто какие функции выполняет, кто и за что несёт ответственность, что должно происходить, с какой периодичностью и в какой последовательности. Следующее требование – наличие контроля над функционированием системы в необходимом для организации направлении.

Рассмотрим наиболее распространённый пример работы подобной системы. Работник знает, что его участок в этом году должен сократить площади на 30 %, так как организация, в которой он работает, перемещает часть производственного оборудования, высвобождая соседний корпус, чтобы сдать его в аренду. Это важно не только для работников соседнего корпуса и руководителей, но и для всех в организации, так как показатели эффективности, которые можно наблюдать в корпусе, оставляют желать лучшего, что может сказаться на месячной премии всех в организации. Работник подаёт предложение, которое может сэкономить несколько квадратных метров площади участка, на котором он работает. За счёт изготовления стеллажа и применения более мелкой тары материалы или комплектующие будут занимать в несколько раз меньше места, чем до этого. Предложение подаётся на специальном бланке, так как это документ, по которому работнику предлагается небольшое материальное поощрение или возможность выиграть по итогам месяца какой-нибудь приз (оплачиваемый день, обед с директором, временную надбавку к премии и т. п.). В каждом производстве данной организации определено место, где стоит ящик наподобие урны для голосования, куда каждый работник может опустить сформулированное на специальной форме предложение с уверенностью, что оно обязательно будет рассмотрено. Статус поданных и реализующихся предложений отражён в этом месте так, чтобы работники могли найти своё предложение по его номеру и посмотреть сроки его реализации (если конечно они сами не участвуют в его реализации). В конце каждой недели все предложения из ящика попадают к руководителю, где они рассматриваются совместно с бригадирами и сортируются по критериям.

Те предложения, которые не требуют существенных сил и затрат ресурсов и могут быть реализованы, сразу же передаются бригадирам (например) и решаются незамедлительно. Предложения, которые противоречат существующей технологии, т. е. потенциально влекут появление брака, противоречащие технике безопасности и правилам охраны труда, пожарной безопасности, являющиеся угрозой безопасности организации и её работникам, отсеиваются сразу. По таким предложениям руководитель доносит аргументированный отказ с объяснением причин каждому работнику, подавшему соответствующее предложение. Оставшаяся часть предложений разделяется, но уже по приоритетности и соотношению затраты-эффект (см. рисунок 4.12).