Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех - Стив Мартин Страница 17

Почему так происходит? Вероятно, во время аукционов Бэзермена имеет место совокупное воздействие двух важных принципов убеждения, влияющих на поведение претендента на победу.

Первый принцип — это обязательство и последовательность (его суть заключается в том, что если человек берет на себя даже небольшое обязательство, то под влиянием собственного чувства долга и внимания со стороны остальных он чувствует себя обязанным его выполнить).

Вступить в аукцион Бэзермена можно было, имея всего лишь 1 доллар, — обязательство достаточно небольшое, поэтому многие готовы были его принять. Неудивительно, что большое количество людей поднимало руку. Приращение ставки всего лишь на 1 доллар подстегивало желание претендента быть верным своему обязательству. Он словно говорил себе: «Я уже предложил доллар, так что если я подниму цену еще на один, то ничего страшного». Конечно, он быстро осознавал, что не он один участвует в аукционе, да и борьба идет за ограниченный ресурс (не забывайте, что только один человек мог успешно предложить цену за купюру в 20 долларов). И тогда начинал действовать второй принцип убеждения: на первое место выходило не желание победить, а потребность избежать проигрыша.

То же самое, в сущности, и произошло с вице-президентом ABC Диллером. Когда он узнал, что другие телерадиовещательные компании тоже заинтересованы в покупке прав на показ фильма, он уже потратил достаточно много времени и средств, чтобы выиграть тендер. К тому же он должен был думать о своей репутации, поэтому дальше мог двигаться только в одном направлении. Диллер продолжал повышать цену и в результате быстро перешел границу, за которой, как он понимал, его деньги будут улетать на ветер.

Эта история иллюстрирует ловушку, в которую часто попадают конкурирующие участники переговоров и которая называется эскалацией обязательств. Но ее жертвами становятся не только отдельные люди. Примерно в то же самое время, когда Диллер вел свои переговоры, планировался запуск атомной электростанции стоимостью 70 миллионов долларов, принадлежащей Long Island Lighting Company. К тому моменту уже было доказано, что электростанция нерентабельна, однако, несмотря на это, компания продолжала вкладывать в нее средства. Должно было пройти еще десять лет, чтобы на проект махнули рукой — и затраты компании достигли более 6 миллиардов долларов!

Понимая, что эскалация обязательств обычно ничем хорошим не кончается, ведь она чревата возможной потерей денег и других ресурсов, многие используют стратегии, призванные уменьшить вероятность попадания в эту ловушку.

Вот одна из наиболее распространенных стратегий: принятие принципиально важного решения об участии в переговорах поручается одному человеку, а ведение непосредственных переговоров — другому. Например, компания, планирующая внедрение новой системы программного обеспечения, может доверить выбор этой системы одному сотруднику, зато следующий после этого этап работы — переговоры о покупке — возложить на его коллегу. Смысл заключается в том, что, разделив выполнение задачи между двумя исполнителями, можно избежать эскалации обязательств и потенциального попадания в финансовую ловушку.

Теоретически эта стратегия довольно неплоха, но иногда она терпит неудачу по причине, которую часто упускают из виду. Хотя стратегия разделения ролей сотрудников на принимающего решение и переговорщика исключает физическую связь между ними, она не помогает устранить их возможную связь психологического характера. Отсюда вытекает интересный вопрос. Не может ли переговорщик попасть в ловушку обязательств, взятых принимавшим решение сотрудником, лишь потому, что эти люди поддерживают между собой отношения? И если это все-таки произойдет, то будет ли результат таким же плачевным, как у Барри Диллера и студентов Макса Бэзермена?

Желая проверить это, социологи Брайан Гуния, Ниро Сивэнэтен и Адам Галински провели ряд экспериментов. В одном из них участники сначала читали отчет вице-президента по финансам, решившего инвестировать 5 миллионов долларов в отдел своей компании, занимающийся работой с потребителями. Они также узнали, что в последние пять лет этот отдел работал значительно хуже, чем другие, в которые вице-президент не хотел вкладывать средства.

Затем участников попросили вообразить, что их только что назначили новым вице-президентом компании, и подумать, куда бы они инвестировали 10 миллионов долларов. При этом половине из них сказали до принятия решения взглянуть на ситуацию глазами предыдущего вице-президента и представить, что он чувствовал и думал, принимая решение об инвестициях. Другую половину участников просили просто проявить объективность и не принимать во внимание действия и намерения прежнего вице-президента.

Результаты показали, что все те участники, которых просили подумать о предыдущем вице-президенте, не только подпадали под влияние его пагубных финансовых решений, но также были в большей степени склонны добавлять к прежним обязательствам новые и инвестировать в тот отдел на 40% больше денег, чем контрольная группа. Самое интересное, что это происходило, несмотря на то что всем участникам была обещана денежная премия в размере 50 долларов, если их решения приведут к увеличению прибыли компании.

Но подождите секундочку. Сегодняшний быстро меняющийся и агрессивный деловой мир не дает людям возможности и на себя толком оглянуться — не говоря уж о том, чтобы оглядываться на других. Прочитав это, многие сотрудники компаний, которым поручают принимать решение о покупке и вести переговоры, вероятно, вздохнут с облегчением, полагая, что в отсутствие какой бы то ни было связи между ними вряд ли что-то сможет негативно повлиять на их работу.

Но дальнейшие исследования показали, что подобный оптимизм не совсем уместен. Ученые обнаружили, что даже поверхностной связи — такой как общий день рождения или год окончания учебного заведения — может оказаться достаточно для попадания в ловушку чужих обязательств.

Так какие же небольшие изменения помогут вам избежать этого? Представьте себе, что вы руководите отделом закупок в своей компании и вам надо набрать сначала команду сотрудников, принимающих решения о покупке, а затем команду переговорщиков. Результаты описанных выше исследований показывают, что для первой команды будет лучше выбрать тех людей, которые имеют наименьшее количество связей с будущими членами второй команды.

Менеджеры также могут найти сферу для применения результатов этих исследований. Как ни соблазнительно было бы повысить в должности одного из лучших сотрудников отдела продаж, но связь, которую этот человек, вероятно, поддерживает с предыдущим менеджером по продажам, может способствовать проведению в жизнь тех решений и стратегий, от которых вам хотелось бы отказаться. С другой стороны, если вы хотите продолжить применять подходы и стратегии, которые использовал предыдущий менеджер, то назначение этого человека стало бы вполне оправданным шагом.

И разумеется, очень важно понимать, какие небольшие, но важные факторы могут оказать влияние на ход ваших личных переговоров. Одного знания их было бы достаточно, чтобы избежать ситуаций, подобных той, в которую попал Диллер с «Приключениями Посейдона» и которые могут привести к краху вашего бизнеса.