Большая психологическая игра, или Игра не в тренинге - Ирина Телегина Страница 16

Вариант 1. В управленческой деятельности мы нередко сталкиваемся с проблемой выбора между целями организации и людьми, отношениями в рабочем коллективе. Чтобы не снизить результативности, но при этом и не терять людей, важно понимать, на чем основываются мои управленческие решения, и быть в них последовательным. Мы не утверждаем доминанту ни одной из двух ценностей (ценность цели и ценность человека), каждая по-своему приоритетна, но что стоит в вашем приоритете как руководителя, вы должны решить сами. Выбирая приоритет цели, мы должны быть последовательными в этом: избегать появления любимчиков и предпочтений в подборе сотрудников; подходить к каждому человеку рационально и исключительно по-деловому, опираясь на принципы «деловое отдельно, личное отдельно» и «незаменимых людей не бывает». При этом мы должны быть готовы к низкой инициативности и лояльности сотрудников, к финансовым затратам на поиск кадров в связи с их текучкой. В случае выбора ценности человека мы должны понимать, ради чего выставляем именно этот приоритет и как ценность человека и отношений в коллективе поможет нам быть более эффективными как деловой команде. Делая этот выбор, мы должны осознавать, что отношения выбираются не только ради отношений, но в первую очередь ради рабочего результата.

Вариант 2. Инновационность и управляемость – базовые ценности организации, но на том или ином этапе ее развития одна из этих ценностей становится ключевой. Мы как руководители должны видеть перспективы развития своей организации, уметь анализировать, на каком этапе развития она находится, и принимать ключевые решения исходя из той ценности, которая будет продвигать организацию вперед, а не приведет к стагнации или кризису, что ускорит процесс ее старения и умирания. Например, на этапе роста ключевой ценностью является инновационность, и есть риск того, что мы будем стремиться и дальше ставить эту цель в приоритет. Однако наступает момент, когда следует остановиться и закрепить уже имеющийся результат, не пытаясь осваивать дальше новые рынки, продукты и т. п., иначе это может привести к распаду. Напротив, на этапе аристократизации, когда организация добилась многого, имеет вес и статус на рынке плюс стабильно растущий доход, руководитель должен понимать, что это не может продолжаться вечно и необходимо от управляемости перейти к инновационности (поиску новых идей, задач) уже сейчас, а не тогда, когда начнется «закат».

Руководитель является основным носителем ценностей организации. Если он не осознает, не разделяет и не опирается на них в своих стратегических и повседневных управленческих решениях, такая организация рано или поздно обречена на крах или, как минимум, серьезный организационный кризис. На различных этапах развития организации приоритетными становятся разные ценности. Руководитель должен осознавать, грамотно расставлять эти приоритеты и соотносить организационные ценности со своими личными, чтобы в итоге не прийти к внутриличностному кризису и выгоранию как руководителя.

Пример оформления игрового пространства и реквизита см. в предыдущем разделе.