Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности - Дж. П. Полив-Фрай Страница 14

В психологически напряженных ситуациях успех или неудача находятся в ваших руках. Именно вы проводите переговоры с клиентом, говорите от лица команды.

Понимание того, что ее действия определят результат для компании, обострило у Джули чувство ответственности за собственную реакцию на расследование. Повышенное чувство ответственности, мысли о неудаче и связанном с ней общественном резонансе лишают нас способности концентрироваться на стоящей перед нами задаче.

Напряжение, которое испытывала Джули, было связано в основном с тем, что она постоянно думала, как поведут себя совет директоров, инвесторы, сотрудники компании, клиенты, а также члены ее семьи и друзья. Хотя совет директоров ее поддерживал, она чувствовала, что оказалась перед ними «как в аквариуме» и не имеет права допустить, чтобы кто-нибудь из членов совета занервничал. Бремя психологического напряжения определяется не только чувством ответственности – это категория понятная. Однако мы обнаружили, что добавляется еще один фактор – ощущение, что люди смотрят на нас и выносят свои суждения.

В каждом из нас заложена потребность, чтобы нас любили, уважали, считали своими, принадлежащими к данному сообществу. Когда мы чувствуем, что нас осуждают, или понимаем, что в напряженной ситуации будут критиковать, это может вызвать ощущение собственной неполноценности (достаточно ли я хорош?), замешательство (все ли я делаю правильно?) и даже самоуничижение (не выгляжу ли я глупо?).

Если нас осуждают и отторгают, то мы испытываем социальную боль, возникающую тогда, когда разрушаются социальные связи. Эта боль абсолютно реальна. Первым исследования по этой теме проводил Мэттью Либерман из Калифорнийского университета. При помощи инструментов нейровизуализации он показал, что за социальную боль отвечают те же участки головного мозга, что и за физическую. Например, при переломе руки вы с точки зрения неврологии испытываете такую же боль, как при потере любимого человека.

По мнению Либермана, «в разных странах и у разных народов существуют различные представления о том, насколько важны для нас социальные связи и взаимная зависимость от других людей. Здесь, на Западе, мы придерживаемся точки зрения, что мы относительно независимы от влияния окружающих в определении собственной судьбы. Однако я думаю, что это просто красивые слова, а не реальное положение дел. Результаты изучения мира животных, и особенно млекопитающих, показывают, что мы формируемся под мощным влиянием социального окружения и тяжело страдаем, когда социальные связи находятся под угрозой или разрываются».

Это во многом объясняет силу психологического напряжения в те моменты, когда для нас многое решается. Либерман полагает: «То, что заставляет нас испытывать боль, с точки зрения эволюции угрожает нашему выживанию. И наличие социальной боли подтверждает, что эволюция рассматривает социальные связи как насущную необходимость. Факт существования социальной боли меняет наши представления о мотивациях человека. Мы склонны считать, что человек эгоцентричен, а его поведение направлено на получение материальных благ, стремление избежать физических угроз и лишних усилий. Но учитывая наши сегодняшние знания о том, как социальная боль и удовлетворение от социальных связей тесно вплетены в оперативную систему головного мозга, мы понимаем, что они также являются источниками мотивации. Человек устанавливает социальные связи не только для того, чтобы получать материальные ресурсы от других людей. Быть членом того или иного сообщества – это мощный внутренний стимул».

Джон Тюркауф в 1992 году обнаружил в себе изменения в «системе мотивации». Тогда Джон сотрудничал с телекоммуникационной корпорацией MCI Telecom (теперь MCI-World.Com) в Чикаго. Успешно поработав на нескольких руководящих должностях, он был переведен в Атланту. Ему предстояло возглавить большой проект по улучшению клиентского обслуживания в компании. Тогда MCI быстро разрасталась, а клиентская служба не успевала за ней. Это наносило вред имиджу компании и ее репутации у клиентов.

Перед Джоном была поставлена задача решить проблему. Через неделю после того, как он появился в Атланте, руководство захотело поговорить с ним. За столь короткое время Джон, конечно, не успел войти в курс дел, однако согласился на встречу.

В начале 1990-х годов создание презентаций при помощи компьютерных программ (как это происходит сейчас, например в программе PowerPoint) было еще новым явлением. Единственная подобная программа была тогда у IBM, но Джон с ней не работал. Поэтому на встречу с руководством он пришел не со слайдами, а с желтыми листами ватмана.

В назначенное время руководство попросило Джона рассказать о своих идеях, используя слайды. Джон был обескуражен. У него не было слайдов. Более того, у него не было даже идей, как улучшить обслуживание клиентов. Пришлось срочно набросать что-то на листах ватмана, сделав подобие небольших плакатов.

Как вы можете предположить, все это не понравилось руководителям.

Мало того, что Джон не смог предложить хороших идей по решению возникших проблем. Он умудрился использовать куски бумаги сомнительного качества, что произвело неприятное впечатление. Джон ощутил всю глубину психологического напряжения ситуации и буквально окаменел. Он не мог ответить на самые простые вопросы руководителей. «Мой ум просто отключился… Им нужен был не разговор, а целая концепция. Через пять минут я понял, что моя карьера окончена».

И непосредственный руководитель Джона, и более высокопоставленный представитель посчитали выступление отвратительным. Они потеряли уверенность в том, что он справится с задачей. Джона немедленно освободили от занимаемой должности. Для него это стало сокрушительным ударом. Мысли о провале не давали ему спать несколько недель. Мучаясь от бессонницы, он все думал о своем позоре.