Сначала скажите "нет". Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть - Джим Кэмп Страница 14

В этой истории речь идет не о 200 тысячах долларов. Речь идет о фабриках и технологиях стоимостью в десятки и сотни миллионов долларов, которые корейцы хотели получить бесплатно. Почему американским компаниям вообще пришло в голову, что они должны делать подобные «подарки»? Просто корейцы просили об этом, а все мы знаем, какие жесткие эти корейцы. Насколько я знаю, корпоративная Америка так ни разу и не сказала: «Нет, мы на это не пойдем, мы верим, что честный бизнес подразумевает получение справедливой прибыли. Не стесняйтесь сказать нам „нет“, но мы не отдадим вам бесплатно хороший кусок своего пирога. Это не принесет пользы ни нам, ни нашим инвесторам».

Итак, сотрудники отдела продаж моего клиента в Корее прошли обучение по системе Кэмпа. Они поняли, что участники переговоров, обученные Кэмпом, не идут на компромисс ради забавы и не отдают ничего бесплатно просто потому, что их об этом попросили. Но они пытались убедить руководство, что в Корее система Кэмпа работать не будет, потому что бизнес здесь можно вести только при помощи щедрой «благодарности», а попросту говоря — при помощи взяток. Нам придется забыть, чему нас учили, уверяли они. Но президент компании считал иначе.

Он не хотел ничего отдавать даром. Он проинструктировал сотрудников отдела продаж назначить за оборудование полную цену. Задача не из легких, конечно же, но группа вернулась в Корею и провела презентацию, прямо-таки вынуждая корейцев при каждой возможности говорить «нет». Не стоит и говорить, что противники были вне себя от ярости. Здесь нельзя вести бизнес подобным образом! Эти «демонстрации протеста» продолжались три дня. Наконец, мои клиенты сказали, что улетают на следующее утро, очень вежливо дали корейцам последнюю возможность сказать «нет», и на этом отбыли. Корейцы снова ничего не сказали, и команда прилетела домой, так и не получив ни твердого «нет», ни заказа на оборудование.

Через три дня в головном офисе компании раздался телефонный звонок. Корейцы прислали заказ на общую сумму 30 миллионов долларов. Они заплатили полную цену, потому что это была справедливая цена за оборудование и они это прекрасно знали. Но почему бы не попробовать получить что-нибудь даром, посчитали они, — и кто мог бы винить их за это, ведь против малахольных американских адептов модели «выиграть-выиграть» эта тактика работала в течение многих и многих лет.

Теперь вернемся в Соединенные Штаты и рассмотрим другой случай. Мой клиент, который производил дорогое технологическое оборудование, собирался отправить новому заказчику первую партию товара. Тут заказчик позвонил и сказал, что ему срочно нужна еще одна машина, которая работает в связке с уже заказанным оборудованием. Сотрудник отдела продаж моего клиента, который вел эту сделку, захотел отправить эту отдельную машину немедленно и стать героем в глазах нового заказчика. Но машины не оказалось в наличии, и мой клиент решил сказать, что, к сожалению, эту машину невозможно отправить немедленно, для этого потребуется восемь недель, и он не знает, что можно сделать в этой ситуации. Заказчик получил этот ответ в пятницу вечером. В субботу утром мой клиент снова позвонил заказчику и сказал, что мог бы кое-что предпринять и отправить ему другую машину, но при этом будет вынужден пойти на некоторый риск остаться в убытке. Поэтому он попросил заказчика пойти ему навстречу и заказать две старых машины, оплатив их в течение месяца. Заказчик немедленно принял новые условия. Затем, в понедельник, он позвонил и сказал, что уже нашел ту отдельную машину, которая так срочно ему понадобилась, поэтому больше не нуждается в услуге. Мой клиент спокойно ответил: «Хорошо, но мы уже проделали большую работу, чтобы помочь вам. Поэтому хотели бы, чтобы вы в любом случае купили две старые машины. Скажите „нет“, если не хотите этого делать, все будет в порядке, никаких обид, но мы думаем, что было бы справедливо, если бы вы все-таки их купили». Заказчик согласился.