Секрет. Что знают и делают великие лидеры - Марк С. Миллер Страница 13

* * *

Первым делом, когда Дебби вошла в кабинет Джеффа, она сказала:

– Я понимаю, что сегодня мы должны говорить о букве У, и мне это очень интересно. Но я столько всего хочу вам рассказать, что это можно отложить до следующей встречи. Вы не против?

Джефф был доволен, что Дебби так бодра и активна.

– Это вам решать. С чего вы хотите начать?

Она рассказала ему о совещании, о том, каких успехов они добились, и что Джилл будет прекрасным дополнением к команде.

Джефф увидел, что она начала что-то понимать.

– Я могу вам чем-то помочь? – предложил он.

– Скажите, я на правильном пути? Я провела кое-какое исследование по поводу Личного плана развития и напоролась на мысль, которая меня просто ошарашила. Как вы знаете, я всегда думала, что должна «исправлять» людей. Но, оказывается, скорее я должна сразу «определить» их на правильные места и помочь им раскрыть свои способности, а не «исправлять» потом. И если это верно, то я буду действовать по-другому. Как вы думаете?

Помогать людям раскрывать свои сильные стороны – одна из самых благодарных обязанностей лидера.

– Это ваш очередной прорыв как руководителя, – сказал Джефф с улыбкой. – Многие лидеры так и не понимают этого. Они всю жизнь проводят в попытках заставить сотрудников делать то, к чему у них нет склонности. Именно поэтому так важно точно выбирать людей. Переделывать их – или «исправлять», как вы это называете, – очень сложно. – Джефф продолжил: – Я хотел бы добавить, что каждый может многому научиться или развить свои способности. И это не обязательно какие-то сверхъестественные таланты. Именно поэтому мы считаем, что обучение необходимо. Но его цель – не переделывать людей. Много лет назад я услышал прекрасные слова: «Каким бы мощным ни был разбег, свинья все равно не взлетит». Многие руководители тратят огромное количество времени, сил и денег на то, чтобы учить летать людей, для которых это вообще немыслимо. Как лидеры, мы должны уметь принять тот факт, что некоторым вещам некоторые люди не научатся никогда. И это нормально.

– И? – Дебби почувствовала, что кое-что нащупала, но не была уверена, насколько это важно.

– И я снова процитирую Питера Друкера: «Цель лидера – использовать сильные стороны людей и сделать так, чтобы их слабости не имели значения».

– Научите меня, как день за днем следовать этому, – попросила Дебби.

– Хорошо, начнем вот с чего. Есть ли среди ваших подчиненных такие, кому с трудом дается работа?

– Да. У Чарльза проблемы с самого первого дня. Я провела с ним вместе несколько дней, но, честно говоря, это не очень-то помогло.

– Наверное, вам придется вместе с ним потрудиться над темой: что значит – когда человек «подходит» для работы. Каковы его сильные стороны? Соответствуют ли они его должности? Вообще – подходит ли он для этой должности? Если вам кажется, что он на своем месте, нужно задать себе несколько дополнительных вопросов. Достаточно ли хорошо он обучен? Четко ли он понимает свои обязанности?

– Когда вы убедитесь, что ответ на все вопросы – да, определенные усилия помогут сгладить острые углы и заполнить все белые пятна, мешающие ему идти вперед, и даже выявят перспективу развития. Все это имеет силу, если человек занимает действительно подходящую должность. Помогать людям раскрывать свои сильные стороны – одна из самых благодарных обязанностей лидера.

Я знала, что это имеет большое значение, подумала Дебби. Конечно, разговор с Чарльзом может быть очень полезным. Она пометила себе, что нужно назначить с ним встречу, и чем скорее, тем лучше.

– Спасибо, Джефф. Вы помогли мне понять, как это важно – опереться на сильные стороны человека. И хотя мы не поговорили об «У», у меня уже есть домашнее задание.

– Какое? – спросил Джефф.

– Я хочу встретиться с Чарльзом и посмотреть, чем ему можно помочь.