Как усилить свою силу. Коучинг - Марина Мелия Страница 11

Возникает парадокс. Чаще всего руководители обращаются за помощью к организационным консультантам, когда чувствуют наличие неких проблем, обычно личностных, которые экстраполируются вовне, на организацию в целом. Однако их обсуждение в большинстве случаев воспринимается как отход от темы и некое нарушение границ. Между тем организация – это продолжение личности ее руководителя. Управляя компанией, он воспроизводит в ней свои достоинства и ограничения, свои целевые установки и в какой-то мере даже свою семейную историю. Поэтому чем лучше руководитель знает себя, свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит свою организацию, понимает происходящие в ней процессы.

Как показывает опыт, проблемы руководителя серьезно отражаются на жизни организации. Недаром говорят, что компания всегда отыгрывает невроз руководителя. Но к кому он может обратиться, кто поможет разобраться с его личными проблемами – начиная бессонницей и сложными отношениями с детьми и заканчивая неумением проводить совещания, текучестью кадров, конфликтом с замом и т. д.? Выполнить такую работу способен только «человек со стороны». Поэтому возникновение коучинга как возможности реального диалога руководителя с внешним консультантом стало объективной необходимостью. И во второй половине ХХ века руководители компаний стали привлекать психотерапевтов к работе со своими организациями.

В 1990-е годы, когда я возглавляла московский офис RHR International, ее президент Джек Томпсон рассказал, как возникла эта крупнейшая в сфере психологического консалтинга компания. История RHR International – наглядный пример объединения двух видов консультирования – психологического и организационного. В 1945 году один клинический психолог работал с сыном директора крупного промышленного оборонного предприятия, получившего важный государственный заказ. Несмотря на неограниченные средства, заказ не удавалось выполнить в установленные сроки. Кроме того, у директора возникли серьезные кадровые проблемы, конфликтные отношения с главным инженером. Хотя оба были прекрасными специалистами, они не могли прийти к единому мнению ни по одному производственному вопросу. Обстановка на предприятии накалилась до предела, два руководителя разговаривали на повышенных тонах в присутствии подчиненных. Директор продолжал мысленно дискутировать с главным инженером даже по ночам. Естественно, это не способствовало нормализации обстановки ни на работе, ни дома.

Однажды после психотерапевтического сеанса с подростком психолог встретился с его отцом и рассказал, каким он видит его сына, какие у того трудности, проблемы в поведении, общении. Отец, озабоченный своими рабочими вопросами, выслушал психолога и неожиданно спросил, может ли он услышать такой же рассказ о своем главном инженере; он заинтересовался возможностью использовать опыт клинического психолога для решения своих производственных проблем. Психолог согласился при условии, что ему будет обеспечена полуторачасовая беседа с инженером. Когда беседа закончилась, он описал директору психологический портрет инженера, объяснил причины их разногласий и подсказал, как исправить ситуацию. Директор воспользовался этой информацией – обстановка стала улучшаться. Вдохновленный успехом консультант не только продолжил сотрудничество с предприятием, но и привлек к работе еще двух своих коллег, тоже клинических психологов. Первые буквы их фамилий – Rohrer, Hibler и Replogle – и вошли в название RHR International.

На мой взгляд, можно выделить три ключевых момента, благодаря которым проблема была эффективно разрешена: во-первых, психолог, имеющий большой опыт психотерапевтической практики, был компетентен в вопросах личностных особенностей; во-вторых, его работа началась с контакта с первым лицом организации – он рассматривал все проблемы, находясь «на стороне директора»; в-третьих, психолог оставался внешним консультантом компании и потому был способен эмоционально «отстраниться» от ее внутренних проблем. Так психологическая проблематика руководителя стала предметом обсуждения с консультантом.

Появление коучинга как самостоятельной консалтинговой услуги, дающей возможность руководителю обсуждать свои личностные проблемы, можно сравнить с революцией, которую произвел в медицине Зигмунд Фрейд, когда начал лечить словом психосоматические заболевания. До появления коучинга консультанты «лечили» организацию, совершенствуя бизнес-процессы или оптимизируя оргструктуру предприятия (иногда подспудно понимая, что источник «болезни» кроется в личностных особенностях руководителя). Коучинг легитимизировал интерес консультанта к индивидуальности руководителя, узаконил отношение к руководителю как к личности, а не только как к носителю функционально-ролевых ожиданий.

В результате родился новый вид услуг – коучинг, суть которого заключалась в сопровождении и поддержке руководителя с целью его развития и личностного роста. Эта модель отношений, зарекомендовавшая себя в работе с управленцами, сейчас с успехом применяется в самых разных сферах человеческого взаимодействия.