Сила парадокса. Лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье Страница 11

Организация – это сообщество людей с (теоретически) общей целью. То, как мы достигаем этой общей цели, определяет множество факторов; некоторые из них отражают нормальные противоречия, например:

• формальный и неформальный;

• ориентированный на план и ориентированный на действие; • традиционный и инновационный;

• компания и общество;

• команда и индивид;

• фокус на клиента и фокус на работника;

• миссия и прибыль;

• количество и качество.

Миссия Affirm Health заключается в том, чтобы предоставлять медицинские услуги всем людям, включая тех, кому необходима помощь с оплатой. Одновременно с этим компания позиционирует себя как сильную и жизнеспособную, что невозможно без значительной прибыли. Главным для Affirm Health является аналогичное противоречие между удовлетворением потребностей общества и удовлетворением корпоративных потребностей (потребностей больниц).

Хотя концепция организационной культуры возникла в 431 г., когда считалось, что победы спартанцев в войне обусловлены сплоченной командной работой, в бизнесе эта концепция была использована лишь в середине 1980-х гг. Мир бизнеса был заинтригован идеей о наличии собственной культуры, но никто не знал, что с этой идеей делать. Существовало более сотни определений культуры, но все они были практически бесполезны для среднего менеджера. Возникли следующие вопросы.

Откуда берется культура?

Как она меняется и почему?

Как ее можно количественно измерить?

Дэниэл Р. Денисон (автор книги «Корпоративная культура и организационная эффективность»), широко известный своими работами в области организационной культуры, рассказывает о том, каким образом культура влияет на долю рынка, рост продаж, качество, доход на инвестиции, удовлетворенность работников, инновации и другие ключевые факторы, имеющие отношение к корпоративному успеху. Более 900 компаний всех размеров из самых разных секторов участвовали в разработке его модели, берущей начало из поведения на рабочем месте.

Сутью любой корпоративной культуры являются представления и убеждения. Новый руководитель организации, который не признает этого и пытается изменить культуру просто за счет модификации поведения сотрудников, потерпит крах. Культура либо останется той, какой была до этого, и ее будут нести те, кого сотрудники организации воспринимают в качестве лидеров, или слегка изменится, но перерождения не произойдет. Новый руководитель может потратить годы, недоумевая, почему, к примеру, его видение роста и вовлеченности персонала так и не реализовалось полностью. Тот факт, что он так и не примирился с основами человеческого поведения – представлениями и убеждениями, – стал веской причиной его провала.

Ниже приведена сокращенная версия схемы, составленной Денисоном и призванной помочь организациям понять, как их культура влияет на поведение и конечные результаты (рис. 6). Модель Денисона делает то, что не смогли сделать многие модели культуры. Она включает в себя, а не игнорирует основные парадоксы, с которыми сталкиваются менеджеры и руководители в своих компаниях. Вы должны обращать внимание на цели, которые кажутся взаимоисключающими. Компания, ориентированная вовне, на рост и на стабильность, при этом имеет четкую миссию и внутренние корпоративные ценности, разделяемые всеми ее сотрудниками. Работая с одним из наших клиентов (энергетической компанией), мы с коллегами обнаружили, что эта компания набрала очень высокие показатели в этом квадранте. Они были высокими и в квадранте, определяемом взаимосвязью между стабильностью и внутренним фокусом, что означает, что культура этой компании высоко ценит последовательность. Другой организацией, которая демонстрировала при использовании модели Денисона сходные показатели, была Affirm Health.

Рис. 6

Организация с внешним фокусом и акцентом на гибкость, или перемены, должна обладать культурой адаптивности (способностью приспосабливаться). Организация с внутренним фокусом и гибкостью будет иметь культуру, способствующую делегированию полномочий сотрудникам и ориентированную на командную работу

Давайте рассмотрим все эти факторы с точки зрения парадокса. Если организация проводит самооценку культуры по Денисону и понимает, что показатели в различных квадрантах несбалансированы, она получает две вещи: а) важное открытие относительно своей продуктивности в ключевых областях; б) жизненно важное предупреждение о том, что преобладание внешнего над внутренним, а стабильности над переменами (или наоборот) является причиной определенных проблем с продуктивностью.