Секреты царя Соломона. Как стать богатым, успешным и счастливым - Скотт Стивен Страница 10

Когда директора лишают своих служащих надежды, например, на повышение по службе, то творческий потенциал последних, равно как производительность их труда и мотивация, снижаются и в конце концов начинают резко падать. У Генри Форда была мечта производить автомобили, которые были бы по карману любой американской семье. Когда он стал главным инженером недавно основанной Детройтской автомобильной компании, правление рекомендовало ему повременить с реализацией его мечты. Они хотели проектировать и производить автомобили для единственно известных на тот момент покупателей – для богатых. Надежды Форда не осуществились, и на протяжении двух следующих лет он и его компания не смогли продать ни одного автомобиля. В итоге его уволили. В следующем году он основал компанию «Ford». Правление поддержало замысел Генри Форда и позволило воплотить его планы в жизнь. Его «исполнившееся желание», действительно, стало «…как древо жизни» – для него, его компании, ее служащих, клиентов, а также для всей нашей нации и всего мира. К 1928 году доля компании «Ford» на мировом автомобильном рынке достигла 50 процентов.

На моей первой работе босс пообещал мне, что если я сделаю много телефонных звонков и буду использовать те методы, которым он меня обучил, то число моих продаж возрастет. Он сказал, что размер моих комиссионных вскоре станет значительно больше моего маленького оклада. Я очень усердно работал над овладением преподанных мне методов, делал бесчисленное количество звонков. Но, к сожалению, число моих продаж осталось на прежнем уровне. Я получал 500 долларов в месяц плюс 40 долларов комиссионных, и это после шести месяцев работы. Мои ожидания не оправдались, надежда улетучилась. Проработав семь месяцев, я ушел с этой работы.

На моей третьей работе босс сообщил мне, что если я буду хорошо справляться с рутинным анализом, он начнет привлекать меня к творческой работе по созданию рекламной продукции. Я всегда быстро уставал от рутины, мне нравилось творить. К концу первого месяца я хорошо освоил аналитику, работа шла как по маслу. Когда я спросил своего начальника, могу ли я присоединиться к компании творческих людей, он снисходительно на меня посмотрел и ответил, что нет. Надежда, которая во мне теплилась, сразу угасла. Мое сердце начало томиться. Каждый день я ходил на работу и занимался рутинным анализом, делал то, что босс просил, не более того, но и не менее. Вместо того чтобы реализовывать творческий потенциал в своем отделе, мне приходилось искать другие места его приложения. Я брал заказы в разных подразделениях компании, работая по ночам. Без ведома своего босса решил устроиться на работу в другое подразделение, и мне удалось получить согласие на перевод.

Узнав об этом, босс уволил меня, унизив перед всеми сотрудниками нашего отдела. По его глубокому убеждению, мои таланты ничего не стоили. Три года спустя, уже в качестве независимого поставщика, я получил его заказ на проведение телевизионной рекламной кампании. Эта кампания оказалась самой успешной за всю историю существования его фирмы. Но вместо 12 долларов, которые он мне платил, когда я работал в его отделе, ему и его компании пришлось раскошелиться на многие миллионы. Если бы он не «отложил мою надежду», то смог бы получить те же самые творческие идеи за незначительную часть этой суммы. Хуже того, его отдел почти ничего не заработал на этой рекламной кампании: все деньги ушли «внешнему поставщику» – нашей фирме. Какой урок можно из этого извлечь? Если вы хотите заручиться доверием ваших сотрудников, если ждете от них творческой и продуктивной работы, то не обманывайте их надежд. Вы должны научиться использовать этот совет в вашей работе.