Суворов & бизнес. Стратегия без права на забвение - Юрий Яворский Страница 4

Александр Суворов:

1. Глазомер: умей определить состояние противника быстро и сам, без помощи; если противник только потеснён – неудача, отрезан, окружён, рассеян – удача!

2. Быстрота: атакуй противника, где бы он ни встретился; даже вся захваченная территория не стоит хотя бы одной бесполезно пролитой крови, поэтому, где возникла опасность, туда немедленно развернуться и, если есть возможность, то атаковать.

3. Натиск: будь несгибаем и настойчив, «сам погибай, но товарища выручай», «свой пай съедай, но солдатский – солдату отдавай».

Суворовские законы тактики, на мой взгляд, замечательно коррелируют с бизнес-средой и могут быть применимы «один в один» предпринимателями и руководителями всех уровней, особенно если это бизнес, который ставит перед собой стратегические цели.

Глазомер

Решение зачастую на поверхности, но необходим «глазомер»: действия конкурентов могут оказаться сознательным обманом или неточной информацией из непроверенных источников, состояние бизнес-среды порой искажается в кривом зеркале внезапно изменившегося под давлением обстоятельств рынка…

Панику подымают рядовые сотрудники, им вторят секретари и водители, часто источником новостей может быть уборщица или упаковщик готовой продукции. Но кто, кроме собственника или топ-менеджера, способен определить или квалифицированно проверить подлинность сообщения? Учитесь проявлять немедленный интерес к проблеме, быть ближе к «земле», не стесняйтесь сесть на непородистую лошадь и объехать неприятельскую крепость или в сапогах пройти по грязи к строящемуся объекту бизнес-мечты.

…У меня 8 лет было сборочное предприятие в Иордании, в свободной экономической зоне Амман. Там собирали бронированные автомобили из комплектующих, которые мы производили в России на своих заводах. За нами пристально наблюдали конкуренты. Однажды я узнал, что они приняли решение тоже разместиться в Иордании, буквально в 200-300 метрах от нас, и открыть производство.

Надо иметь в виду: за 8 лет цена на услугу по бронированию автомобиля снизилась со 120 тысяч до 30 тысяч долларов США.

Выросла конкуренция, сформировался местный кадровый состав, встали на ноги и отделились местные игроки-производители, пришли мировые бренды отдельных комплектующих, стала развиваться кооперация… Уже начал прикидывать: прибыль снижается до такого предела, что я не готов продолжать бизнес на старых условиях… Но мы создавали иллюзию, что у нас всё отлично. И конкуренты не выдержали.

Их возросшую активность мы вычислили мгновенно, «глазомер» идеально определил время и глубину атаки на наш ближневосточный рынок. Я приказал больше не отправлять грузы, а для персонала в Иордании придумывать всякие истории про задержку контейнеров. Требовал израсходовать все запасы до последней детали, устроил ревизию и отправил в командировку специальную команду. Она должна была распространить слух о большом заказе и о новой партии модернизированных комплектов, которые будут значительно улучшены по качеству и снижены в цене. У местных продавцов автомобильных шасси мы запросили цены на большую партию, договорились о беспрецедентно крупной скидке и обязали дать гарантии на поставку в короткие сроки.

Естественно, конкуренты, узнав об этом, должны были ускориться. Но где им взять персонал? Они поступили ожидаемо: стали предлагать моим сотрудникам зарплату выше и неожиданно для самих себя склонили весь персонал полностью перейти к ним. Понемногу началась тайная «движуха»: строился ангар (по моим чертежам, между прочим!), закупались первые шасси, арендовались квартиры, перебрасывались российские специалисты для начала организации работ – наш «глазомер» всё это фиксировал по ряду признаков и по информации из разных источников.