Информационные войны XXI века. "Мягкая сила" против атомной бомбы - Олег Матвейчев Страница 35

Как строится, неправильный, еще раз подчеркиваю, пирамидальный функциональный метод организации событий? У меня есть даже такая статья, которая называется «Почему американцы побеждают?», и я как раз показываю, как это все дело функционирует. В деталях это рассмотрим, чтобы было совсем вам понятно. Конкретный пример. Вот выпуск газеты, обычное такое дело в информационной войне, когда газеты выпускают. Выпуск газеты включает в себя несколько этапов. Например, получение задания. Какой-нибудь райтер или райтеры-журналисты пишут это все. Потом это редактор редактирует, потом корректор все это смотрит. Потом все это юристы могут посмотреть. Верстальщик это верстает, потом экспедиторы это отвозят в типографию. Из типографии потом это забирают. Распространители все распространяют. То есть, есть целая такая вот цепочка.

Если мы возьмем любое другое действие, кроме выпуска газет, например, организации концертов, то нужно то же самое. Вот какая-то концепция концерта. Потом организаторы обзванивают, договариваются, где место будет. Потом каких-то музыкантов нанимают. Потом юристы заключают договора, потом финансисты все это финансируют. Потом какие-то транспортники все это доставляют. И так далее. Потом есть контроль, мониторинг, точно так же как у газет. И вот так, какое ни возьми дело, выпуск телероликов каких-нибудь, организация митингов, организация каких-нибудь встреч, то все оно распадается на такого рода действия. И вот функциональный подход, он состоит в том, что ради экономии, мифической, создаются в штабе некие отделы, то есть отделы, которые занимаются некими сходными функциями во всех проектах. Вот есть некий штаб, и в штабе создается отдельно юридический отдел. Это отдел, в котором будут визироваться все газеты, заключение договоров на все концерты, заключение договоров на встречи с избирателями, визирование листовок и так далее, и так далее. Потом финансовый отдел, который будет финансировать и газеты, и листовки, и встречи, и музыкантов, и размещение роликов и так далее. Орготдел, в котором все организаторы, которые будут бегать по всем этим самым проектам. Потом там, транспортный цех, который будет развозить и газеты и листовки, и музыкантов на концерты, и все на свете. И так далее. Потом там цех контроля, цех еще чего-нибудь. То есть, в итоге создается сложная структура, в которой конкретно каждый отдел ни за что не отвечает. Вот как в анекдоте: «К пуговицам претензии есть? Нет. Пуговицы нормальные». А то, что весь костюм не сидит, это никого не интересует. Поэтому ответственности нет никакой. Более того, каждый отдел заинтересован в случае любого сбоя, свалить вину на других, на смежников. «А почему вовремя газета не вышла? А потому что юристы что-то там не утвердили». А вот юристы не утвердили, потому что журналисты вовремя не сдали. А еще кто-то вовремя не сделал. И вот идет эта вечная постоянная склока между всеми, потому что нет общего дела, а есть единственный интерес перед начальником, перед главным, перед кем они отвечают, кто им деньги платит или еще кто-то, показать, что я работаю лучше всех, а все остальные козлы. И соответственно наоборот, все остальные плохо работают… Война как бы на два фронта, себя показать и других принизить. И так делают все. Что интересно, в этой структуре все зависят от всех. Потому что я делаю вроде бы газету, я редактор, вот вроде я все напечатал, но я должен позвонить в какой-то транспортный цех, чтобы мне ее отвезли. И как только я туда звоню, а транспортники куда-то уехали, то я не могу сделать свое дело. И все также замкнуты на этот отдел. То есть стоит выкинуть одно звено слабое, например, по каким-то причинам сгорели компьютеры какие-то в единой сети, или те самые транспортники, забухал начальник транспортного цеха, пожалуйста, все остались без транспорта. Не работают все абсолютно, то есть не работает вся структура. Контраст опять таки с подходом проектным, когда все проекты могут не работать, а один все равно будет работать. То есть когда один от другого не зависит. Все идут каждый по своей линии. И сравните здесь, когда все завязано всем. Одного достаточно нарушения и не работает вся абсолютно структура. Прямая абсолютная противоположность в организации. Поэтому их пирамидальные бюрократические структуры, у них всегда все теряется, всегда все будет плохо, а в проектных структурах все хорошо: они всегда будут находить, просачиваться и всегда будут зарабатывать.

Это все имеет математическое объяснение. Любая структура она характеризуется таким понятием как комплексность или сложность. Чем больше элементов в структуре и чем больше взаимодействие между этими элементами, тем сложнее эта самая структура. Вот я специально посчитал комплексность, так называемую, структуры из десяти элементов. То есть один элемент взаимодействует с другими девятью, 1 умножить на 9. Плюс один с восемью, потому что один уже был посчитан предварительно. Добавляем 1 умножить на 8. Плюс 1 умножить на 7, плюс 1 умножить на 6 и так далее.

Получилось 225, комплексность, цифра такая. Так вот пирамида из десяти всего отделов, а некоторые штабы имеют и по 20, и по 30. Так вот, способность человека, даже неординарного, по обработке и удерживанию информации, это 7 плюс-минус 2. То есть самый гений может 9 элементов информации удерживать. А тут 225. То есть, любой начальник штаба, любой, кто бы ни пытался здесь что-то контролировать, ничего не будет понимать, что просто происходит. Это хаос, управленческий хаос. Так извините, тогда в этом хаосе, в этой мутной воде, как раз цветут эти интриги, подставы, взаимные попытки показать, как я больше всех работаю, и, наоборот, на других взвалить больше работы, а самому ничего не делать. И тот, кто умеет в этом хаосе себя показать, сидеть на ушах, что называется, руководителя, тот и прав. А тот, кто не умеет заниматься интригами, тот оказывается самым последним, оказывается самым большим козлом отпущения. Вот, кроме вот этой имитации работы, все эти пирамиды не способны ничем заниматься.

Что мы имеем в этой ситуации? А мы имеем вот что. Что когда человек хочет все-таки контролировать это все, он вынужден, грубо говоря, нанять новых десять менеджеров, каждый из которых контролировал бы этот хаос. Чтобы к своим 7±2 добавить еще сколько-то. Но между ними возникает своя комплексность, своя сложность. Это же новые элементы системы, его помощники, и соответственно система только усложняется. И чем больше ты вводишь новых контролеров, что называется, людей, которые должны прояснять информацию, новых отделов, которые что-то анализируют, тем она больше сложнее становится. Это объясняют так называемые законы Паркинсона. Он открыл такой странный закон: «Вне зависимости от количества работы, штат бюрократии всегда вырастает». Понятно, почему он вырастает. Чем больше хаоса ты хочешь объяснить и понять, тем тебе нужно все больше и больше помощников. И это растет и растет, а хаос только увеличивается. Или есть у него такая интересная вещь, закон Паркинсона о том, что «малое дело требует большого количество работы, а большое дело требует меньшего времени работы». Казалось бы, почему? А вот действительно мы можем это видеть. Вот, например, чтобы принять «Стратегию 2020» нужно полгода. Работают министерства, ведомства, какие-то умные люди, потом проголосовали, в Госдуме обсудили, в Правительстве. Все. «Стратегия 2020» на 12 лет вперед принята. А, например, какому-нибудь ветерану квартиру иногда с 76 года дать не могут. Сравнить, «Стратегия 2020» или ветеран какой-нибудь несчастный. Казалось бы, это дело проще. Но почему двадцать лет не могут дать квартиру, а план принимают быстро? Все понятно почему. Потому что стратегия, это как проект. За него перед начальником отвечает какое-то количество людей. А ветеран, он, где то внизу, он не может пробиться через вот эту толщу всяких элементов. Потому что нужны согласования с одним, и с другим, третьим. Да и в принципе структура большая, она заточена под то, чтобы решать большие проекты и большие проблемы, а не заниматься вот этой мелочевкой.