Банкротства и разорения мирового масштаба. Истории финансовых крахов крупнейших состояний, корпораций и целых государств - Александр Соловьев Страница 8

* * *

С этого момента у Уэзерелла началась новая жизнь. Он понял, что в период бурного развития сети Интернет даже небольшие инвестиции в нужном направлении могут принести сверхприбыли за очень короткое время. Для развития нового бизнеса было создано подразделение ©Ventures, и половина дохода шла именно сюда. Одновременно компания была переименована в CMGI, где буква «I» означала Information.

С целью привлечения новых средств в том же 1994 году CMGI провела IPO. Всего было продано 1,2 млн акций по цене $8 за штуку. А суммарная капитализация компании составила около $67 млн. Вырученные от продажи акций средства пошли на покупку новых компаний. Первым был куплен контрольный пакет сетевого поисковика Lycos. Затем были Engage Technologies (сетевой маркетинг), ADSmart (продавец онлайновой рекламы), Planet Direct (доска объявлений по покупке-продаже действующего бизнеса в Интернете) и GeoCities (поставщик хостингового сервиса). Впрочем, радость от всех этих покупок, произведенных за два года, испытывал, похоже, один Уэзерелл. Только на раскрутку и развитие этих ресурсов уходило по $5 млн в год, при том что операционный доход CMGI за 1996 год составил $4,7 млн. Опасения усилились после того как Lycos, главная надежда Уэзерелла, провела IPO в 1996 году. Ровно через год ее акции продавались на 73 % дешевле, чем при первичном размещении. Таким образом, миссия CMGI ставилась под сомнение. Если стоимость компании не росла, то скупка ее акций становилась бессмысленной.

Средства подходили к концу, а кредиторы теряли доверие к CMGI. Уэзерелл даже стал поговаривать о провале. Однако времена быстро менялись. Биржевые аналитики стали благосклоннее относиться к интернет-компаниям. В результате рынок развернулся, и акции Lycos не только вернулись к стоимости первичного размещения, но и пошли значительно выше. С этого момента Уэзерелл назад не оглядывался.

Но теперь надо было действовать быстро, чтобы не опоздать. При этом направление деятельности Уэзерелла заключалось в том, чтобы выкупить максимально полный перечень интернет-компаний – от провайдеров до сетевых магазинов. Можно сказать, что он планировал стать этаким сетевым бароном начала XXI века по аналогии с железнодорожными баронами начала XX века.

Для новых поглощений были нужны деньги. На вырученные от продажи компаний средства покупались новые компании. И так до бесконечности. В 1997 году Уэзерелл продал сетевой ресурс NetCarta компании Microsoft за $20 млн. Но с каждым годом, а потом и с каждым месяцем суммы возрастали. В начале 1999 года за $3,6 млрд Уэзерелл продал ресурс GeoCities компании Yahoo! Параллельно проводились и IPO новых компаний. Но доход от продажи не залеживался – деньги шли на новые приобретения. В середине 1999 года у компании Compaq за $2,3 млрд был приобретен мегапортал AltaVista. В то время Сеть как рекламный рынок оценивалась в $3,3 млрд с потенциалом роста до $33 млрд в 2004 году. Средняя американская семья проводила в Сети 9 % своего свободного времени, а принадлежащая Уэзереллу AltaVista стала третьей в мире по посещаемости.

Конечно, были и скептики, которые не переставали твердить о том, что новые компании Уэзерелла так и не вышли на уровень рентабельности. Однако сам он это проблемой не считал – в его распоряжении была империя, растущая в капитализации на 1–2 % в день. Результаты были действительно потрясающими. Капитализация CMGI в 1999 году составляла около $20 млрд, к началу 2000 года, на пике котировок, она достигала $65 млрд. То есть за четыре рода стоимость компании выросла почти в 1100 раз. Еще больше впечатляет сравнительная динамика роста. В эти годы акции CMGI дорожали в два раза быстрее акций Amazon и в четыре раза быстрее, чем акции Yahoo! Состояние Уэзерелла, который владел частью CMGI, в 1999 году с учетом колебания курса акций составляло $2,54 млрд. На пике роста акций оно достигало $11 млрд. В декабре 1999 года Уэзерелла даже признали инвестором десятилетия, наравне с создателем индексных фондов Джоном Боглом (см. журнал «Деньги» 23 апреля 2003 года).

* * *

Впрочем, тот самый год стал лучшим и последним успешным как для Уэзерелла, так и для его инвесторов. Все прекрасно знают, что случилось потом. Последовал крах «новой экономики». Той самой экономики, в которой жил Уэзерелл и его компания. Индекс NASDAQ, измерявший эту экономику, с высоты в 5100 пунктов в марте 2000 года через год опустился до уровня в 2200 пунктов. А через два года он уже достигал отметки 1200 пунктов.

В последнем квартале 2000 года CMGI отчиталась о потерях – $636,6 млн. К этому времени капитализация компании снизилась в 30 раз от пиковой стоимости и в 10 раз относительно стабильного 1999 года. Не помогла даже продажа Lycos крупнейшему испанскому интернет-провайдеру Terra за $12,5 млрд (из них более $2 млрд достались CMGI). Практически все ушло на оплату долгов. Уэзерелл попал под шквал критики акционеров. Еще недавно в нем видели пророка, а теперь обвиняли во всех смертных грехах. Припомнили ему и покупку прав на имя бейсбольного стадиона New England Patriots за $76 млн. Уэзерелл подал в отставку, но ее не приняли.

Окончательно все по своим местам расставил 2001 год. Оказалось, что при падении индекса NASDAQ компания дешевеет еще большими темпами, чем дорожала при его росте. К концу года ее капитализация снизилась еще более чем в два раза. Ради сохранения своего поста Уэзерелл даже решил сделать красивый жест. Он сократил свою зарплату до $1 и отказался от всех бонусных выплат. (Точно так же в 1979 году поступил Ли Якокка, когда заступал на пост президента корпорации Chrysler.) Правда, акционерам CMGI даже бесплатная работа Уэзерелла не понадобилась. 1 марта 2002 года 47–летнего Дэвида уволили с поста исполнительного директора. При сложении полномочий он заявил: «Я рад оставлять компанию, когда она на пороге рентабельности».

Впрочем, рентабельности так и не получилось. «Новая экономика» до сих пор не может прийти в себя, да и сама компания CMGI после распродажи большинства активов позиционирует себя как информационная. То есть, как и в начале своего существования, развивает бизнес в старой экономике.