Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб - Дэвид Оманд Страница 56

Позвольте мне привести бизнес-пример этической дилеммы, связанной с желанием получения выгоды, когда используется та информация, которой вы не должны обладать. Предположим, вы готовитесь принять участие в международном коммерческом конкурсе на заключение контракта. Накануне вечером вы обедаете в шикарном ресторане в центре города. И, сидя за столом, вы чувствуете что-то под ногой и понимаете, что это папка с бумагами, оставленная предыдущим посетителем. Просматривая документы, чтобы узнать, кто мог их оставить, вы с ужасом понимаете, что изучаете копию презентации вашего главного конкурента в этом конкурсе.

Вы виновато оглядываетесь – не следит ли кто за вами? Следует ли вам продолжать изучать важнейшие положения этого документа, а затем положить бумаги обратно туда, где вы их нашли? Следует ли вам просто забыть о том, что вы узнали? Или вам нужно поспешить к себе в отель и переписать собственную презентацию? Вам даже может прийти в голову мысль, что эта ситуация может быть ловушкой, ведущей к обвинениям в промышленном шпионаже и, следовательно, исключению вас из конкурса. Лучшая сторона вашего сознания сообщит, что вы не сможете извлечь пользу из той информации, которой вам не полагается обладать. Но, как подсказывает дьявол, если бы ваши роли поменялись местами, то конкуренты, не колеблясь, извлекли бы выгоду из подобного положения дел. Вы заключаете: «Но именно это делает нас другими», и вот почему нам можно доверять. Но если мы не живем нашими корпоративными ценностями, то почему мы должны убеждать других доверять нам? ^[156] Итак, на следующий день вы объясняете, что произошло, коммерческому директору потенциального клиента, и что вы не можете скрыть факт знакомства с заявкой конкурента. Директор отвечает вам, что в соответствии с общепринятыми правилами он отменяет конкурс, который впоследствии будет повторен. В лучшем случае он добавит, что ваши действия иллюстрируют именно то, что он надеялся найти в компании, на которую можно было бы положиться как на долгосрочного партнера с доступом к секретам корпорации.

В те времена, когда я был постоянным секретарем министра внутренних дел Джека Стро, он однажды объяснил мне этическое правило, которое лично применял. Говоря кратко – если сомневаешься, то поступай правильно. Такой ход может привести – и часто приводит – к краху ваших надежд, но у вас есть аргумент в свою защиту: вы честно пытались сделать правильную вещь. Если вы прибегаете к уловкам и обходите истину стороной, а дело все равно идет плохо, то вы оказываетесь разоблаченным и не имеете никакого этического оправдания для просьбы о помощи. Ваша беспринципность станет слишком очевидной. Один из способов узнать, что курс действий является правильным, заключается в том, что он обычно кажется более сложным, чем его альтернативы. Например, мы можем опасаться немедленной критики или выговора. Также это может быть связано с оглашением большей, чем нам удобно, доли правды. Мы научились этому в детстве, хоть и испытывали боль от необходимости признавать свои проступки, но утешались радостью от того, что прощены. Надеюсь, что все мы, будучи взрослыми и наблюдая за маленькими детьми, научимся на опыте распознавать добродетель честности как совершение правильных поступков.

Представьте себя на месте противоположной стороны: выводы

В этой главе мы рассмотрели процесс переговоров, в ходе которых, как правило, две стороны улаживают разногласия относительно того, насколько каждая из них может одновременно достичь собственных целей и получения приемлемого для обеих сторон результата. Хорошо продуманный комплексный анализ целей и мотивации оппонента является ключевым (и наоборот) и явно более важным, нежели знание его сильной стороны в переговорах в любой их момент. В таких условиях уроки оказываются следующими:

● не спешите вступать в переговоры под давлением оппонента, чтобы просто скорее их закончить;

● тщательно подготовьтесь к переговорам и установите лучшую альтернативу соглашению, достигнутому путем переговоров, в которую вы верите. Такая альтернатива согласованному соглашению – более надежное руководство, чем ваши «нижние пределы»;

● используйте методику ВООВ для нахождения информации о краткосрочных и долгосрочных целях оппонента с его точки зрения;

● отдельно выясните, что нужно другой стороне для достижения соглашения – в этом списке могут оказаться вопросы, гораздо менее важные для вас;

● в переговорах займитесь поиском тех решений, которые будут отвечать интересам обеих сторон, и которые обе стороны будут считать успешными;

● заведомое осознание своей вины не всегда помогает достичь наилучшего результата. Если сомневаешься, то поступай правильно;

● не пытайтесь запугать оппонента переговорной игрой: сделка, которую он будет вынужден принять, вряд ли окажется долговечной;

● будьте готовы принять следующий принцип: ничто не согласовано, пока все не согласовано. Однако не отменяйте уже предварительно урегулированные условия просто ради того, чтобы попытаться вывести оппонента из равновесия.