Джон Рокфеллер. Промышленник и филантроп - Аллан Невинс Страница 32

Поттс не был склонен верить в справедливость «Стандард ойл». Он чувствовал, что полная монополия корпорации представляла угрозу не только «Эмпайр», но и его собственной карьере.

Когда молодой полковник, только что покинувший армейскую службу, организовал в 1865 году «Эмпайр», это была одна из компаний по скоростной доставке грузов. Но под умелым руководством Поттса компания быстро выросла от филиала (компании «Филадельфия энд Эри», арендованной «Пенсильванией») в важное ответвление всей системы крупной железнодорожной компании. Другие агентства по скоростной доставке грузов поглощались экспресс-компаниями или становились филиалами крупных железнодорожных монстров. Под руководством Поттса, однако, «Эмпайр» быстро, но впечатляюще выросла до уровня полунезависимой компании.

Ресурсы и функции «Эмпайр» к 1877 году были разнообразны и внушительны. Она контролировала две пароходные линии на Великих озерах – грузовую и пассажирскую – общей численностью в 20 судов. Она играла важную роль в железнодорожных перевозках «Пенсильвании», включая транспортировку крупных партий зерна. Компания по скоростной доставке грузов располагала почти 5000 вагонов. Ее 1500 нефтеналивных цистерн, выкрашенных в светло-зеленый цвет, называли «Зеленой линией». Трубопроводы протяженностью около 520 миль помогали прокачивать сырую нефть из скважин в хранилища «Эмпайр», где стояли в готовности принимающие цистерны емкостью 20 000 баррелей каждая. В них хранилось жидкое топливо перед отправкой в пункты назначения. Большая часть нефти доставлялась в Филадельфию и значительная часть – в Балтимор и Нью-Йорк в цистернах «Эмпайр». Терминал компании в Коммунипо Нью-Йоркского залива занимал полмили побережья и был оборудован современными цистернами, складами и насосами. Фактически «Эмпайр» обеспечивала все услуги для нефтяного бизнеса «Пенсильвания», за исключением транспортировки по железным дорогам. Перевозка ее нефти по фиксированным тарифам была одним из главных факторов, обеспечивающих компании ежегодный совокупный доход в 11 000 000 долларов и 10 % дивидендов на капитал в 4 000 000 долларов.

Тем не менее «Эмпайр» считалась по закону детищем «Пенсильвания рейлроуд». Руководители этого перевозчика владели большей частью ее акционерного капитала. Головная компания владела опционом, позволявшим ей, при предварительном уведомлении, купить это агентство по скоростной доставке грузов, погасив его внутреннюю жизнь, как горящий фитиль свечи. Руководство «Пенсильвании» нередко диктовало Поттсу, что следует делать.

Как бы то ни было, полковник был настолько талантливым и уважаемым, что проявлял полную независимость. Он думал больше об этом, чем об опционе Тома Скотта – топоре, занесенном над его головой, который, как он надеялся, никогда не опустится. Поттс знал, что, как президент «Эмпайр», он занимал уникальное положение в сфере транспортировки нефти. Его вагоны пробегали более короткий путь, чем вагоны «Централ» или «Эри», – фактически лишь половину расстояния «Централ». Он владел в Нью-Йорке наиболее современным терминалом во всем регионе. У него был лучший подвижной состав для перевозки нефти по сравнению с любой крупной железнодорожной компанией, и к тому же многочисленнее. Компания Вандербильта фактически не имела цистерн. Наконец, Поттс создал компанию, отличавшуюся компактностью, эффективностью и высоким моральным духом.

Будущее представлялось ему более светлым, чем настоящее. Почему бы «Эмпайр» не усилить свою популярность и независимость, пока компания не стала бы своеобразным регулятором железнодорожных грузоперевозок в национальном масштабе?

Руководители «Стандард ойл», как и «Централ», «Эри» или «Балтимор энд Огайо», не считали «Эмпайр» и ее президента образцом честности. Они знали, что Поттс охотно принимает скидки и прочие уступки, что он может вести острый торг на грани надувательства. Вандербильт, Джюитт и Гаррет никогда бы не потерпели Поттса в качестве арбитра в железнодорожных делах.

Неприязнь Поттса к «Стандард ойл» усиливалась в связи с тем, что некоторое время независимые производители нефтепродуктов, опасавшиеся объединения, приходили к нему с ходатайствами. «Купите долю акций наших заводов, – просили они, – и защитите нас». Полковник понимал, что, откликнись он на эти призывы о помощи, его компания встанет на весьма необычный путь. «Наш бизнес состоял в транспортировке грузов, и ни в чем больше», – свидетельствовал он позднее. И все же здесь попадались овечки на милость льва, и идея их защиты будоражила его сознание. Такая сильная компания, как «Эмпайр», должна вторгнуться в сферу нефтепереработки и создать там бастион против растущей монополизации. С независимыми предпринимателями в качестве «ядра», как определял его Поттс, можно было создать альянс с оставшимися «свободными» производителями нефтепродуктов в Нью-Йорке, Питтсбурге и Регионах. «Пенсильвания» оберегала бы эту процветающую группу, монополия была бы предотвращена, выгодные заказы на транспортировку грузов были бы обеспечены «Эмпайр» и головной компании.

Скотт, особо не беспокоясь (поскольку, должно быть, был вполне уверен, что добудет заказы на доставку нефти независимо от того, как сложится судьба «Эмпайр»), очевидно, надеялся на большой успех. Он занимал почти сказочное положение. «Пенсильвания» являлась самым крупным перевозчиком в мире. Она имела влияние на Законодательное собрание в Харрисбурге, выплачивала дивиденды на сумму 25 000 000 долларов в год. Утратив пост президента «Юнион Пасифик», Скотт продолжал контролировать «Тексас энд Пасифик» и мечтал о создании обширной континентальной железнодорожной сети. Поскольку его жалованье из различных источников порой доходило до 200 000 долларов в год, он скопил большое личное состояние. Когда он подстрекал Поттса заняться нефтеперерабатывающим бизнесом, перед его глазами мелькали, должно быть, видения собственного руководства нефтяной промышленностью.

Очевидно, Скотт (и, возможно, Поттс) полагался на два благоприятных фактора. Один из них он усматривал в способности «Эмпайр», действуя быстро и скрытно, создать мощный производственный потенциал в сфере нефтепереработки прежде, чем «Стандард ойл» осознает, что происходит. Другой фактор состоял, по его мнению, в эксплуатации склонности Рокфеллера вести переговоры. Глава корпорации всегда был терпелив. Он больше удовлетворялся соглашением, чем противоборством. Его должна была смутить ситуация при столкновении с самым грозным боевым порядком сил, который когда-либо встречал. Если Скотт полагался на это, то он просчитался дважды.

Во-первых, он недооценивал бдительность «Стандард ойл». Во-вторых, ставка Скотта на колебания Рокфеллера была обречена на провал. Гениальность главы «Стандард ойл» как раз и состояла в том, что в чрезвычайной обстановке он действовал быстро, смело и бескомпромиссно. Несомненно, Флэглер тоже предпочитал быстрые, решительные действия.

Они оба направились прямо к Скотту и вице-президенту компании А.Дж. Кассатту, вскоре после того, как Скотт и Поттс подписали окончательное соглашение. Они сказали руководителям «Пенсильвании», что знают о деятельности «Эмпайр» все, и предъявили ультиматум. «Пенсильвания» и ее филиал «Эмпайр», – говорили они в подтверждение своих требований, – перевозчики. У «Эмпайр» нет деловых интересов в сфере нефтепереработки. Мы просим немедленно удалить ее из этой сферы». Напоминать Скотту, что около 65 % нефтепродуктов, перевозимых «Пенсильванией», поступало от предприятий «Стандард ойл», не было нужды.