Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигнии Страница 9

Одна из самых опасных ловушек для менеджера проекта имеет красивое название работающий менеджер проекта. Это означает, что управляющий проектом, кроме организации работы по проекту, несет ответственность за выполнение своей конкретной технической работы. И если существует конфликт между управлением и выполнением своей работы (а такой конфликт в этих случаях присутствует всегда), своя работа обычно становится приоритетом, а вопросы управления предаются забвению. К сожалению, когда подойдет время оценки работы управляющего проектом, он услышит, что к его личной работе претензий нет, а вот качество его управления требует улучшения. Такой двойной ответственности не должно существовать.

Властные полномочия

От руководителей проектов часто можно услышать, что у них много ответственности, но мало полномочий. Это правда, и такое положение дел вряд ли скоро изменится. Боюсь, что это особенность их работы. Однако ясно, что нельзя возложить на человека ответственность, не делегировав ему полномочия, соотносимые с объемом ответственности, которую он должен на себя взять. Так что, даже если полномочия руководителя проекта и могут быть ограниченными, они не должны равняться нулю.

Позволю себе сказать несколько слов менеджерам проектов. С самого начала своей карьеры в качестве инженера я усвоил, что, как правило, вы обладаете таким объемом полномочий, какой сами хотите взять. Понимаю, звучит странно. Мы полагаем, что служебные полномочия дает нам организация. Однако оказывается, что те, кто понимает их как нечто само собой разумеющееся, спокойно получают их официально. Разумеется, я не призываю нарушать политику организаций. Это неправильно. Но когда наступает время принятия решений, вместо того чтобы испрашивать согласие вашего начальника, принимайте сами такие решения и осуществляйте такие действия, которые не нарушают политику компании, а уж потом информируйте начальника о том, что вами предпринято. Многие руководители рассказывают, что подчиненные любят перекладывать решения на их плечи. А они хотят, чтобы к ним приходили с готовыми решениями, а не с проблемами. Иными словами, ваш шеф сам ищет, чем вас еще нагрузить, чтобы высвободить свои руки для других дел.

Момент истины

Ян Карлсон – самый молодой в истории СЕО авиакомпании SAS – Scandinavian Airlines, и он успешно омолодил дряхлеющую организацию. Частично достичь этого ему удалось благодаря тому, что он создал систему наделения сотрудников полномочиями, чтобы они не спрашивали разрешения на каждое действие, которое, по их мнению, решало проблемы клиентов. Карлсон подчеркивал, что каждое взаимодействие между сотрудником компании и пассажиром – это момент истины, в ходе которого клиент оценивает сервис компании. Если этот сервис его устраивает, он с большой вероятностью вновь воспользуется услугами SAS. И наоборот, если качество услуг окажется невысоким, пассажир вряд ли вернется.

Далее, Карлсон пересмотрел стандартную организационную схему авиакомпании – типичную пирамиду с генеральным директором наверху и спускающимися каскадами различных начальников вплоть до сотрудников стоек оформления пассажиров в самом низу. Это подразумевало, что по мере продвижения снизу вверх вы приобретаете все больше полномочий и что люди в основании пирамиды никаких полномочий практически не имеют.

Карлсон перевернул пирамиду, поместив высшее руководство компании вниз, а работников у стоек – вверх. И заявил, что работа менеджеров – обеспечивать работникам у стоек возможности для предоставления пассажирам всего необходимого набора услуг. Менеджер только помощник сотрудников, работающих с клиентами. Да, менеджеры всего лишь прислуга у практических работников, а не их повелители.

На мой взгляд, здесь, как в зеркале, отражается суть роли руководителя проекта. Поскольку все равно у вас немного полномочий, считайте, что смысл вашей работы – обеспечить каждого члена команды всем, что нужно для качественной работы. Если вам это удастся, большинство членов команды будут работать на необходимом уровне.

Управление и лидерские качества

Наконец, поскольку работа руководителя проекта – это в основном работа с людьми, жизненно необходимо демонстрировать лидерские качества, равно как и навыки управления (см. главу 14). Я определил управление как инициативный вклад индивидуума в работу организации. Вот определение лидерства из «Покорителей пирамид» (The Pyramid Climbers), которое, по моему мнению, лучшим образом выражает значение этого слова: «Лидерство – это искусство заставить других захотеть сделать что-то такое, что, по вашему мнению, должно быть сделано». Ключевое слово здесь – «захотеть».

Диктаторы заставляют людей делать то или иное. Лидеры заставляют их хотеть делать. Это большая разница. Как только диктатор отворачивается, они прекращают работать. Когда отворачивается лидер, они продолжают работать, потому что делают это по своему желанию. Но еще важнее то, что диктатор может контролировать только тех сотрудников, которые находятся в его непосредственном поле зрения.