Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч Страница 9

Вот почему подход «Пять слайдов» такой параноидальный и сфокусированный. Цель у него одна, как и должно быть в случае выработки стратегии: сделать так, чтобы организация превзошла саму себя. Амбициозная задача!

Первый слайд содержит детальную оценку конкурентной среды. Кто ваши конкуренты? Каковы их рыночная доля, сильные и слабые стороны? Как они устроены изнутри? Чтобы подход работал, помните, пожалуйста, что не стоит воспарять в разреженные высоты чистого интеллектуального дискурса. Мы много раз с этим сталкивались – это пустая трата энергии. Нужно погрузиться в детали – как если бы вы сидели в переговорных конкурентов. Звучит сложно? Так и есть. Чтобы по-настоящему залезть в головы конкурентов, нужны точность и дисциплина. Но есть одна ошибка, которую мы встречаем постоянно: недооценка конкурентов людьми, принимающими стратегические решения, например когда пренебрежительно заявляют: «В этой компании сошли с ума, так снижая цены, – они разорятся», вместо того чтобы спросить: «Ух ты, может, это наши издержки слишком высоки?» Хуже того, прогнозируя будущее, они считают конкурентную обстановку статичной. Извините, даже не знаем, как это назвать. Такие люди безнадежны. По прогнозу они мощно двигаются вперед, а конкуренты смирно стоят на месте. Это бред. И противоядие может быть только одно: когда речь идет об анализе рынка, бойтесь. Очень сильно бойтесь.

На втором слайде вы сводите воедино все оценки недавних действий конкурентов в терминах продуктов, технологий и назначений, которые изменили среду. На третьем показываете то, чего сами добились в тех же областях за то же время. На четвертом отмечаете то, что поджидает вас за углом, особенно то, из-за чего приходится беспокоиться сильнее всего: новый продукт одного из конкурентов, сделка по слиянию, которая потрясет рынок, вторжение игрока из другой отрасли. И наконец, на пятом и последнем слайде говорите о том, что считаете своим главным, достойным восхищения, неотразимым ходом, который позволит изменить конкурентную среду, состоящую из старых, новых и потенциальных соперников, и доминировать в ней.

Подход «Пять слайдов» наглядно отражает нашу уверенность в том, что выработка стратегии – дело, требующее не столько гениального ума, сколько умения найти прорывную идею для бизнеса, расставить правильных людей на правильные позиции, чтобы двигать идею вперед, и неустанно искать лучшие способы обеспечить ее реализацию. (К сведению: прорывной идеей мы считаем умный, реалистичный, сравнительно быстрый способ обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество.)

Когда примерно десять лет назад мы впервые заговорили о подходе «Пять слайдов», он вызывал большое недоумение. Неудивительно: в то время программы МВА (не говоря уже о практике консалтинговых компаний, в которых работали многие обладатели их дипломов) предполагали, что интеллектуальная сложность процесса выработки стратегии находится почти за гранью человеческого понимания.

Однако за последние несколько лет наметился крен в сторону более гибких, мягких стратегических процессов. Ведь гибкость действительно значит очень много. Например, не так давно мы участвовали в одной технической конференции, на которой тогдашний СЕО Qualcomm Пол Джекобс (сейчас глава совета директоров компании) заметил, что его команда пересматривала информационную стратегию ежемесячно, а если ситуация того требовала, то и чаще. Похоже, никого в аудитории это заявление не шокировало, а многие согласно кивнули, как если бы точно знали, что он имеет в виду.

Но вернемся к HDS. До постигшего компанию удара она уже тоже отошла от старых привычек в отношении выработки стратегии, просто не до конца сформировала новые. Но в результате кризиса все, мягко говоря, изменилось. Вместо ежеквартальных стратегических сессий в HDS перешли к обзорам рынка, которые выходили по четвергам.

Да, каждый четверг.

Не менее важным – действительно ключевым – фактором было то, что этот еженедельный процесс пересмотра стратегии (и тактики) стал способом изучения мира, в котором действовала компания.

Очень часто выработка стратегии сводится к тому, что много людей сидит в закрытой (в прямом и переносном смысле) комнате и говорит о прошлом. Об исторических тенденциях. О том, кто, что и когда сделал. О том, что, по их мнению, правильно – потому что так было раньше. О том, как, по их мнению, обстоят дела. О том, что происходит в компании сейчас – и что можно и что нельзя сделать из-за позиции того или иного человека.

Нет, нет и нет.

Эффективный процесс выработки стратегии должен быть обращен в будущее – и к рынкам. Ситуация с потребителями и конкурентами сегодня, завтра и через год; технологии, которые выйдут на сцену в ближайшем и более отдаленном будущем; еще не изобретенные продукты; социальные и политические потрясения. Список можно продолжать – главное, чтобы все происходило вовне.

По словам Джо, «каждое обсуждение стратегии я разворачивал в сторону рынка. Мы бы никогда не добились успеха, разговаривая о нас и о том, что мы можем или не можем сделать. Говорить нужно о потребителях, конкурентах, новых продуктах, новых услугах, новых технологиях. А о чем еще?»

Хороший вопрос.

Обратимся к двум последним советам для тех, кто хочет выжить после удара и стать лучше.

Сверяйте с жизнью свою социальную структуру. Соци-альная структура бизнеса описывает, как выстроены отношения между людьми – отношения подчиненности, – и показывает, кто и что для него важно. Проще говоря, речь о том, что называется «схемой организационной структуры».

Обычно люди из мира бизнеса не любят такие схемы: они скучны, особенно когда речь идет о сложных матрицах, исчерченных пунктирными, сплошными и жирными линиями. А еще на них очень нервно реагируют некоторые люди, особенно озабоченные размером своих прямоугольников по сравнению с прямоугольниками других людей. Но дело не в этом.

Дело вот в чем. По опыту мы знаем: очень многие компании пропускают удар потому, что их социальная структура не меняется со временем. А точнее, потому, что это наследие давних времен, и в результате ключевые для наших дней функции – информационные технологии и управление рисками – расположены или не на том уровне (недопонимание их значения), или не в том месте схемы (непонимание их вклада).

Конечно, приверженность устаревшей социальной архитектуре обычно вызвана не злым умыслом. Скорее, исторически сложившейся привычкой с тех времен, когда обходительный юрисконсульт предпенсионного возраста или умудренный риск-менеджер пару раз в год общался с аудиторами компании и время от времени встречался на совещаниях с сотрудниками других подразделений. Что касается информационных технологий (ИТ), то да, у вас был номер, по которому можно было позвонить, чтобы организовать телеконференцию с другим городом.

Сегодня, конечно, ИТ – важная стратегическая функция практически любого бизнеса. Как и риск-менеджмент, учитывая рост киберпреступности и все более жесткое государственное регулирование. Но по-прежнему во многих компаниях социальная структура не отвечает современным реалиям. Риск-менеджер дважды в год вылезает из своей берлоги с отчетом для совета директоров, его гладят по голове, и он отправляется обратно. Лидеры слишком многих компаний не могут заставить себя пригласить директора по информационным технологиям на совещание для обсуждения стратегических вопросов. Мы точно знаем, с чем связаны эти страхи. Руководителям кажется, что, несмотря на появление недорогих облачных решений, люди из ИТ постоянно обращаются с просьбой выделить большие суммы на обновление системы или реализацию очередного «срочного» инфраструктурного проекта, суть которого по-настоящему не понимает вообще никто. «Ну уж нет, лучше пусть этот ненасытный монстр держится подальше», – думают они про себя.