Делегирование полномочий - Кейт Кинан Страница 9
Делегирование полномочий - Кейт Кинан читать онлайн бесплатно
Если вы открыто не заявили о своей готовности и желании подставить плечо, подчиненные вряд ли придут к вам со своими проблемами из-за боязни негативной реакции. Скорее всего, они даже попытаются скрыть случившееся. В итоге, обнаружив застарелые проблемы, вам придется выпутываться из кризиса, который с самого начала можно было не заострять. А это не только окажет негативное влияние на вашу собственную работу, но также послужит причиной отчаяния и падения духа самого исполнителя. Уверенность в искреннем уважении обычно рождает взаимное чувство и положительно влияет на усердие и старание сотрудника как доказательство преданности и полной отдачи делу.
Поскольку наряду с заданием передается определенная часть полномочий и ответственности, необходимо быть уверенным, что они будут использованы строго по назначению. Независимо от сложности задачи всегда лучше заручиться согласием и определенными обязательствами человека, на котором вы остановили свой выбор. И чем больше обязательств принимает на себя исполнитель, тем выше шансы мероприятия на успех.
Чтобы согласиться принять поручение и сопряженную с этим ответственность, люди должны быть заинтересованы в его выполнении, должны гореть желанием и обладать определенными способностями. Наличие способностей при отсутствии желания, скорее всего, приведет к неудовлетворительному завершению. Один доброволец стоит сотни принужденных, поэтому нужно приложить усилия и потратить время, дабы убедиться в искренности желания сотрудника взяться за выполнение поручения.
Чтобы добиться согласия, крайне важно вселить в будущих исполнителей уверенность в следующем:
• Им поручено задание особой важности. (Это переносит его в разряд требующих серьезного отношения и играющих важную роль в сложном комплексе работы в целом.)
• Они наделяются определенным уровнем автономности, в рамках которой они могут действовать для достижения конечной цели. (Это способствует проявлению индивидуальности, равно как и получению удовольствия от выполнения задания собственным способом.)
• Эта работа поручена именно им, потому что их уникальные способности могут проявиться в этом деле наилучшим способом. (Это только усовершенствует навыки подчиненных и повысит самооценку и самоуверенность.)
Вышеизложенное поможет людям проявить преданность делу, задание будет восприниматься как лично значимое, то есть такое, которым можно гордиться. При этом сотрудник не будет испытывать чувство стыда за то, что его умения используются только для того, чтобы освободить от работы кого-то другого.
Приверженность рождает сознательность, которая стимулирует людей преодолевать затруднительные и неприятные этапы с целью достижения окончательного успеха.
Если вам не удалось получить подтверждение о согласии и искреннем желании взяться выполнение поручения, нет гарантий, что оно будет выполнено надлежащим образом, если будет выполнено вообще – а это полностью нивелирует основные принципы делегирования.
Ваша главная и первоочередная цель – освоить основные этапы делегирования. Если вы не постигнете принципы правильного подхода к делегированию, то все усилия будут приложены впустую.
Нежелание поделиться частью своих обязанностей не позволит вам получить удовольствие от многих преимуществ делегирования. Если вы перепоручите даже малую часть своих функций, то разгрузите себя и освободите энергию для других занятий.
Крайне важно верить людям и доверять им выполнение хорошей и приятной работы. Но также необходимо уверить их в надежности вашей поддержки. Если вы будете следовать этим постулатам, окружающие почувствуют достойную оценку их умений и важность выполняемой ими работы. Но не стоит при этом забывать, что первичной должна быть ваша победа над внутренними стереотипами и согласие с тем, что практически у каждого есть способности, явные или скрытые, выполнить работу так же хорошо, как и вы.
Оцените ваше общее отношение и подходы к делегированию и дайте ответы на вопросы.
▲ Тяжело ли вам передать часть своих полномочий?
▲ Готовы ли вы доверять людям?
▲ Демонстрируете ли вы веру в способность новичков выполнить задание на достаточно выском уровне?
▲ Встаете ли вы на защиту исполнителя в случае возникновения проблем?
▲ Искренне ли вы оказываете помощь при выполнении задачи?
▲ Убеждаете ли вы коллег, что порученная им работа действительно важна?
▲ Советуете ли вы относиться к поручению как к своему собственному заданию?
▲ Добиваетесь ли вы подтверждения согласия взять на себя определенные обязательства?
▲ Оцениваете ли вы свой подход к делегированию как правильный?
• уметь без труда расстаться как с самостоятельным выполнением задания, так и с полномочиями, ему сопутствующими, и дать шанс окружающим проявить свои способности;
• поручая выполнение задания, доверять тому, на ком вы остановили свой выбор;
• не препятствовать выполнению задания способом, отличным от вашего;
• оказывать всяческую поддержку подчиненным;
• в случае возникновения каких-либо проблем брать ответственность на себя;
• не скрывать своей веры в способности окружающих выполнить работу на уровне, достойном восхищения;
• получить согласие и подтверждение готовности исполнителя взять на себя выполнение делегированного задания;
• принять за основу аксиому, что правильное отношение – это существенная составляющая успешного делегирования.
Если освоение процесса делегирования оказалось для вас более сложным, чем вы ожидали, и ваши попытки делегировать задания пока никак не увенчались успехом, то причина может заключаться в том, что был упущен один или несколько из следующих аспектов.
Если результаты выполненной работы вас не вполне удовлетворяют, возможно, вы неверно поняли важность четкого разграничения между теми заданиями, которые можно делегировать, и теми, которые поручать не следует. Может быть, вы выбрали для поручения слишком сложное задание, а также не передали необходимые полномочия для надлежащего выполнения работы. Вполне вероятно, что вы предварительно не оценили возможный риск. Или не приняли во внимание все составляющие задания.
Если очевидно, что вы ошиблись в выборе исполнителя для конкретного задания, вероятно, причина в неверной оценке способностей отдельного специалиста или ошибка в подборе подходящего его интересам и способностям поручения. Возможно, вы не отдали должное личной поддержке или не получили достаточных гарантий.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments