Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 80

Каждая из стадий роста бизнеса не только требует особой структуры менеджмента, но и характеризуется особыми проблемами и обладает типичными недостатками.

Главная проблема малых и средних компаний обычно заключается в том, что они слишком малы, чтобы поддерживать управление на должном уровне. Высшему руководству в таких компаниях приходится быть более гибкими, чем менеджерам крупной или очень крупной компании. Кроме того, на этих должностях требуется не меньшая компетентность. В отличие от крупного и очень крупного бизнеса, топ-менеджменту малых и средних компаний не приходит на помощь множество превосходно подготовленных технических специалистов и руководителей функциональных подразделений. Однако средний бизнес часто не способен (из-за незначительных размеров) предложить своим менеджерам адекватные стимулы. Финансовые возможности таких компаний не позволяют им обеспечить высококвалифицированному менеджеру такой уровень заработной платы, какой ему предложат в крупной компании даже в менее высокой должности. В среднем бизнесе трудно подготовить достаточное количество высококвалифицированных менеджеров следующего поколения. И самое главное, компании среднего размера не могут предложить своим менеджерам столь широкий спектр управленческих должностей и столь привлекательные возможности для карьерного роста, какими обычно привлекают специалистов по управлению крупные корпорации. Вечная проблема в среднем бизнесе – несоответствие между требованиями, предъявляемыми к менеджменту, и его компетентностью; это несоответствие часто бывает невозможно устранить до тех пор, пока размер компании остается средним.

Другая типичная проблема малого и среднего бизнеса проистекает из того, что это зачастую семейный бизнес. Должность главы компании семейного типа обычно занимает кто-нибудь из членов семьи. В этом нет ничего плохого, если только высшие руководящие посты в компании не достаются тем, кто не обладает ни знаниями, ни способностями, которые позволяют им успешно справляться с должностными обязанностями. Аргумент типа «Мы должны поддержать кузена Пола, предоставив ему место в высшем руководстве нашей компании» весьма характерен для такой ситуации. Это сомнительная и опасная аргументация. Ведь кузен Пол может не справиться с возложенными на него обязанностями. Хуже того, при этом способные, амбициозные, компетентные сотрудники, которым не посчастливилось быть членами семьи владельца компании, будут разочарованы и либо уволятся и перейдут на работу в другую компанию, либо останутся, но будут, как принято говорить, протирать штаны, то есть работать, не напрягаясь.

Наконец, высшее руководство малого и среднего бизнеса, как правило, страдает узостью кругозора и мало контактирует с внешним миром. В результате знания и квалификация менеджмента не будут расширяться, обусловливая все большее технологическое и экономическое отставание компании. Более того, менеджмент такой компании часто пребывает в неведении о том, какие социальные силы определяют успех и даже способность бизнеса к выживанию. Руководство может даже не отдавать себе отчета в том, что у него возникли проблемы с организацией управления, и главное – не осознавать потребности в обдумывании и планировании своих действий. Такой менеджмент управляет бизнесом по наитию, притом что существование компании, не говоря уже о ее успехе, требует скрупулезного анализа.

Во многих средних компаниях эти проблемы настолько серьезны, что остается сделать только одно – расширить бизнес путем слияния с какой-нибудь другой малой или средней компанией или поглощения какой-либо компании. Даже если это приведет к потере контроля над бизнесом со стороны семьи, такое слияние (или поглощение) все же предпочтительнее, чем пытаться управлять организацией, которая слишком мала, чтобы ею можно было руководить надлежащим образом.

Что в такой ситуации может сделать малый или средний бизнес? Во-первых, ему следует попытаться превозмочь эгоизм и взглянуть на свои проблемы со стороны. (Это одна из главных причин того, почему я подчеркиваю необходимость формирования в малой компании внешнего совета директоров.)

Во-вторых, семейному бизнесу стоит придерживаться железного правила: не назначать ни одного из членов семьи на должность, которой он не заслуживает из-за отсутствия необходимых способностей, знаний, квалификации и качеств характера. Конечно, кузена Пола нужно поддержать. Однако сделать его менеджером по продажам или финансовым директором было бы крайне опрометчиво. «Себестоимость» кузена Пола, которому выделено пенсионное пособие или помощь благотворительного фонда, конечно, обойдется компании в некоторую сумму ежегодно. А вот его назначение на должность менеджера по продажам может стоить ей и рынка, и услуг высококвалифицированных менеджеров, в которых она по-настоящему нуждается. Членам семьи можно отдать предпочтение лишь в случае, если их квалификация не уступает квалификации наемных менеджеров; однако им ни в коем случае не следует доверять руководящие посты, если у компании есть более компетентные кандидаты на управленческие должности.

И самое важное правило: планирование, обдумывание и анализ ни в коем случае нельзя приносить в жертву текущим оперативным решениям. Высшему руководству малого или среднего бизнеса нужно хотя бы раз в году собираться на неделю вместе, чтобы заняться планированием и анализом ситуации в компании. Такое собрание топ-менеджмента нужно проводить за пределами офиса. В нем должны участвовать все высшие руководители. Сфокусировавшись на будущих (на ближайшие пять лет) потребностях компании, они должны разработать глобальные цели для всех ключевых сфер. Кроме того, участники собрания обязаны оценить результаты в этих ключевых областях за прошедший год и назначить ответственных (конкретных членов руководства) за будущие результаты в каждой из областей деятельности компании.