Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг Страница 80
Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг читать онлайн бесплатно
Мнения по поводу приверженности разделились. Одну группу – «от контроля – к приверженности» – возглавлял Р. Уолтон (1985), который рассматривал стратегию приверженности как более благодарный подход к управлению человеческими ресурсами, чем традиционная стратегия контроля. Другую группу – «японская/совершенная модель» – представляют такие авторы, как Р. Паскаль и А. Атос (1981), Т. Петерс и Р. Уотерман (1982), которые обратились к японской модели и связывали достижение совершенства с порождением беззаветной приверженности работников своей организации.
Р. Уолтон (1985) придавал приверженности большое значение. Его основная мысль состояла в том, что повышенные показатели труда организация получит в результате отказа от традиционного, ориентированного на контроль подхода к управлению работниками, который опирается на установленный порядок, контроль и «эффективное применение рабочей силы». Он доказывал, что работники лучше всего – и наиболее творчески – реагируют не тогда, когда их строго контролирует руководство, на них возложена жестко определенная работа и к ним относятся как к неприятной необходимости, а, наоборот, когда на них возлагается более широкий круг обязанностей, поощряющих к сотрудничеству и способствующих получению удовлетворенности от работы.
Р. Уолтон (1985) считал, что при новом, основанном на приверженности подходе:
Должностные обязанности планируются таким образом, чтобы быть шире, чем раньше, объединять планирование и реализацию планов и включать в себя усилия по их усовершенствованию, а не только исполнению. Ожидается, что обязанности работников изменяются по мере того как меняются условия работы. Организационными единицами, которые отвечают за показатели работы, часто являются группы, а не отдельные работники. Что касается управления, иерархия относительно плоская и различия в статусе минимальны, контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей. Влияние обусловлено скорее профессионализмом, чем формальным положением.
Изложенная таким образом стратегия приверженности не звучит как грубая попытка манипулировать работниками, чтобы они приняли цели и ценности руководства, как полагают некоторые. Действительно, Р. Уолтон не описывает ее как орудие, используемое таким образом. Он рекомендует эту стратегию как широкий подход УЧР к методам обращения с работниками, планированию работы и управлению организациями. Он утверждает, что целью должно быть достижение «взаимности» – состояния, когда менеджеры и сотрудники зависят друг от друга, при этом и те и другие извлекают выгоду из этой взаимозависимости.
Попытки объяснить секрет успешности японских предприятий, сделанные такими авторами, как У. Оучи (1981) и Р. Паскаль и А. Атос (1981), привели к созданию теории о том, что наилучший способ мотивировать работников – это добиться их полной приверженности ценностям организации благодаря умению повести за собой и воспитать вовлеченность. Этот подход к мотивации можно назвать подходом «сердец и умов», и среди прочего он популяризировал такие проекты, как кружки качества.
Эстафету в 1980-х гг. подхватили Т. Петерс и Р. Уотерман (1982) и их подражатели. Итог подвели Т. Петерс и Н. Остин (1985), когда написали:
Доверяйте работникам и обращайтесь с ними так, как подобает обращаться с солидными людьми, вызывайте их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, дайте им почувствовать себя хозяевами дела, и ваши работники ответят вам полной приверженностью.
Ряд комментаторов поднимали вопросы относительно понятия «приверженность». Эти вопросы связаны с тремя главными проблемными областями: 1) унитарная система отношений; 2) приверженность как подавление гибкости; 3) действительно ли высокая приверженность на практике приводит к результату, т. е. к повышению эффективности организации.
Замечания, которые делают по поводу «приверженности», часто заключаются в том, что она слишком упрощает дело, применяя единичную систему отношений; другими словами, она нереалистично допускает, что организация состоит из работников с общими целями. Некоторые, например Р. Сайерт и Д. Марч (1963), Л. Мангхем (1979) и Г. Минцберг (1983), считают, что организация в реальности представляет собой коалицию интересов групп, где политические процессы являются неизбежной частью повседневной жизни. Плюралистический подход признает законность различий во взглядах и ценностях и поэтому возникает вопрос «приверженность чему?». Таким образом, как указывают Д. Купей и Д. Хартлей (1991), «приверженность – это не вопрос “все или ничего” (хотя многие менеджеры могут ощущать нечто подобное), но вопрос многочисленности или конкуренции приверженностей для конкретного работника».
К. Легге (1989) также затрагивает эту проблему в своем обсуждении жесткой культуры как ключевого требования УЧР, что осуществляется через «разделяемый набор санкционированных руководством ценностей».
Однако ценности руководства в отношении качества, обслуживания, равенства возможностей и инноваций не обязательно ошибочны только потому, что это – ценности руководства. Тем не менее есть основания верить, что следование какой-нибудь ценности, такой, как инновация, может работать против интересов работников, если, например, ее результатом будет сокращение штатов. У любого работника, которого подталкивают вести себя в соответствии с какой-то ценностью руководства, были бы все основания спросить: «А что мне в этом?». Можно также доказать, что навязывание работникам ценностей руководства без привлечения их каким-нибудь способом к обсуждению и согласованию этих ценностей является одной из форм принуждения.
Д. Купей и Д. Хартлей указывали: «Проблема единственности точки зрения на организационную приверженность состоит в том, что она развивает соглашательский подход, который не только терпит неудачу при столкновении с организационной реальностью, но и может ограничивать ее». Они доказывают, что если от работников ожидают жесткой приверженности единственному набору целей и ценностей и поощряют ее, то работники не смогут справиться с неясностью и неопределенностью, которые свойственны организационной жизни в период изменений. Приверженность «навязанным» ценностям будет подавлять творческий подход к решению проблем, а высокая приверженность существующему направлению деятельности будет увеличивать как сопротивление изменениям, так и напряженность, неизменно возникающую, когда изменения происходят.
Если приверженность основана на строго определенных планах, она может стать реальной проблемой. Чтобы избежать этого, нужно акцентировать общие стратегические направления. Сообщая об этих направлениях работникам, следует оговориться, что изменение условий потребует работы по их улучшению. Между тем каждого работника можно информировать, по крайней мере в общих словах, о том, какой курс держит организация и, более определенно, о той роли, которую, как ожидается, работники будут играть, содействуя организации в достижении успеха. А еще лучше привлечь работников к процессу принятия решений по вопросам, которые их затрагивают, – касающимся ценностей управления в отношении показателей труда, качества и обслуживания потребителей.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments