Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота Страница 8

3. Основными причинами сопротивления задачам руководителя являются:

• Лень и безответственность подчиненного

• Отсутствие времени у подчиненного

• Неграмотно сформулированная задача (нечеткое содержание)

• Ненормативная лексика руководителя

4. Согласно принципу Эйзенхауэра все задачи распределяются:

• На индивидуальные и коллективные

• По степени желательности и привлекательности

• По степени приоритетности и срочности

• По степени прибыльности и убыточности

5. Контроль. Обведите одно или несколько высказываний, которые считаете правильным/правильными:

Цель контроля – это:

• Оценка деятельности Коррекция отклонений

• Меры дисциплинарного воздействия

• Важный элемент самоутверждения руководителя

6. Эффективность деятельности подчиненных сотрудников напрямую зависит от:

• Возраста

• Грамотной постановки задач

• Тотального контроля со стороны руководителя

7. Конструктивная критика. Обведите одно или несколько высказываний, которые считаете правильным/правильными:

Что должно быть целью конструктивной критики?

• Стимулировать специалиста на прекращение деятельности таким образом

• Публичное наказание нарушителей

• Коррекция внутренних установок личности

• Сделать из подчиненного человека

Будь то тестирование или опрос, их проведение должно регулироваться определенными правилами. Поэтому потрудитесь объявить аудитории, что:

• Тест-листы должны быть подписаны, чтобы прогресс в знаниях мог быть подсчитан для каждого участника.

• Цели должны быть объявлены участникам заранее. Объясните, что тестирование проводится в учебных целях, и его результаты не скажутся на статусе участников, их карьере, зарплате и пр.

• Не торопите участников, попросите их быть внимательными.

3. Экзамен

Еще одно воспоминание из школьно-студенческой жизни – провести оценку знаний можно аналогично родной госсистеме среднего и высшего образования. Я регулярно применяю его в своей практике. Приведу пример экзамена после тренинга для сотрудников «контактной зоны» автовокзала. По его результатам работники должны были подтвердить знание речевых модулей, которые входят в их стандарт поведения.

Организация экзамена была произведена по стандартной схеме: сотрудник вытягивал билет и описывал свой алгоритм действий в той или иной ситуации, включая речевые модули из профессионального стандарта поведения.

В зависимости от результатов, сотрудник получал балл:

«3» балла – Рабочая ситуация рассказана полностью.

«2» балла – Сотрудник полностью озвучил алгоритм действий, но озвучил не все речевые модули или перефразировал некоторые из них.

«1» балл – Сотрудник не смог озвучить речевые модули, которые указаны в стандартах, допустил недочеты в алгоритме действий.

Примеры экзаменационных билетов:

Билет № 1

• Стандартный алгоритм действий посадочного контролера.

• Нетрезвый пассажир. Что делать посадочному контролеру?

Билет № 2

• Пассажир отказывается занимать свое место в соответствии с купленным билетом. Действия посадочного контролера?

• Пассажир нарушает правила поведения в публичных местах. Что делать посадочному контролеру?

Вы можете варьировать программу экзамена в зависимости от целей и задач обучения. Например, если вы хотите проконтролировать знание фраз из корпоративных стандартов поведения, проводите письменный и устный экзамены.

Уделяйте большое внимание антуражу экзамена, подчеркните его важность – как-никак это серьезное мероприятие: можно даже разработать специальную экзаменационную ведомость (Рис. 3.1) и собрать принимающую комиссию. Донесите значимость до сотрудников, подчеркнув всю серьезность события!

4. Экзаменационные задания

Главное отличие от обычного экзамена – это практическая демонстрация полученных на тренинге навыков. Следовательно, от вас потребуется разработать экзаменационные упражнения.

Например, после тренинга для руководителей, задание могло бы звучать так:

«Сотрудник вашего отдела работает уже 3 года, показывает высокие результаты, но имеет низкую лояльность к организации. Вам необходимо, чтобы он сделал анализ конкурентов. Поставьте ему такую задачу».

В зависимости от темы проведенного тренинга вы можете давать различные задания на применение навыков – составить бизнес-процесс, провести презентацию, сделать «холодный» звонок и т. д.

Как результат, по итогам выполнения задания, для каждого из сотрудников заполняется «лист проверки умений». В первой колонке выставляется балл (от 1 – «слабое владение», до 3 – «эксперт»), во вторую вносятся комментарии наблюдателей [8].

Рис. 3.1 Фрагмент экзаменационной ведомости

Вы можете возразить: «неужели всего один тренинг может стать основанием для такой проверки? Людей этому учат годами!» Да, действительно – и, надо сказать, у многих так и не получается. Но даже единичное занятие может изменить уровень владения тем или иным навыком – тем более что для этого есть особые программы обучения. Участник специализированного, хорошо «заточенного» тренинга уже способен пусть медленно, но без системных ошибок выполнить поставленную задачу.

5. «Передай другому»

Общение с глазу на глаз участника тренинга и сотрудника, который на нем не был – отличный способ проверить знания первого. Это своего рода задание «объясни другому»: при этом наблюдатель оценивает полноту и соответствие информации тому, что действительно было на тренинге. Например: «расскажи Васе, как теперь необходимо отвечать на возражение «нам ничего не надо».

6. Обучение других сотрудников

Участников тренинга можно привлечь к обучению сотрудников, которые на нем не были. При этом форма обучения может быть разной: