Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений - Анита Элберс Страница 8

Стандартная модель капиталовложения в блокбастеры и результаты этих инвестиций

«Мы в Warner Bros. приняли осознанное решение: каждый год выпускать по четыре или пять фильмов, у которых есть шанс принести нам доход в один миллиард долларов», – объяснил стратегию студии один из управляющих Warner ^{14}. «А если вы вкладываете значительную часть производственных ресурсов всего в несколько картин, это соответственно сказывается на остальных ваших фильмах. Возможно, придется снять фильм за шестьдесят миллионов долларов, а не за девяносто. Приходится искать баланс», – уточнил Хорн. Руководитель одной телевизионной компании в разговоре со мной сказал в принципе то же самое: «Люди ошибаются, думая, будто киностудии и телесети любят порожденных ими чад одинаково. На самом деле приходится расставлять приоритеты, потому что отпускаемые на производство и маркетинг средства не безграничны».

От Алана Хорна в Warner Bros. ожидали, что высокобюджетные фильмы станут и высокодоходными – и конечно, высокоприбыльными. Эти ожидания были полностью оправданы в 2010 году. Хотя на три крупнейших блокбастера пришлась только треть общего производственного бюджета, они принесли в том году более 40 % кассовых сборов на внутреннем рынке и 50 % кассовых сборов на мировом рынке ^{15}. Если вычислить разницу между кассовыми сборами и производственными расходами, получается, что более 60 % суммарного годового излишка пришлось на три самых дорогих фильма студии, а почти 70 % – на четыре самых дорогих фильма. Теперь посмотрим с противоположной стороны – на выпущенные в том же году низкобюджетные фильмы. Возьмем самые дешевые: «Привет, Джули!», «Лотерейный билет», «Лузеры» и «Химера», – в них было вложено немногим менее 6 % общих производственных средств, но на них и пришлось всего 4 % продаж билетов на отечественном рынке и 1 % – на международном. Таким образом, эти четыре картины почти не внесли никакого вклада в суммарный годовой излишек ^{16}. Конечно, не весь излишек превращается в прибыль – Warner Bros. принадлежит к тем студиям, которые делятся примерно половиной своих доходов с кинотеатрами, где проходят показы их фильмов. Но закономерность очевидна: самые крупные капиталовложения, сделанные Warner Bros. в 2010 году, оборачивались наиболее прибыльными.

Пока дела шли неплохо. Даже отлично. Но, может быть, 2010-й оказался просто удачным годом? Все обошлось без громких провалов, хотя даже несколько неудачных фильмов в состоянии серьезно испортить общую картину. Действительно ли такие студии, как Warner Bros., рискуют слишком многим, когда ставят на блокбастеры? Если взглянуть на ситуацию в более длительной перспективе, то демонстрация фильмов Warner явно не подтверждает этих опасений. Более того, результаты 2010 года отражают более общее явление. На диаграмме, приведенной далее, показаны доходы от вложений, сделанных Warner в 2007–2011 годы – последние пять лет руководства Хорна. За это время он сумел в полной мере осуществить свою стратегию тентполов, затратив 6,5 миллиарда долларов на их производство. При этом он действовал в условиях жесткой конкуренции со стороны соперничающих студий, следовавших по его следам и вкладывавших не менее значительные суммы в свои проекты.

Фильмы, выпущенные Warner Bros. за 2007–2011 гг. (капиталовложения и полученные доходы)

На диаграмме отмечены 119 фильмов, выпущенных студией Warner в 2007–2011 гг. (по данным компании Rentrak, специализирующейся на исследовании рынка индустрии развлечений), а также представлена информация по предположительному производственному бюджету и общемировым кассовым сборам. Например, производство фильма «Мальчишник в Вегасе» стоило, по некоторым оценкам, 35 млн долл., а выручка от продажи билетов составила приблизительно 470 млн долл. (из них на мировых рынках – 190 млн долл.) ^{17}.

На первый взгляд диаграмма может показаться хаотичным собранием разбросанных точек. На самом деле это якобы беспорядочное распределение символов отражает довольно высокий уровень непредсказуемости динамики спроса в киноиндустрии. В ряд очень популярных франшиз Warner сделала солидные капиталовложения. Одни из них имели огромный успех, как, например, серии о Гарри Поттере или фильмы о Бэтмене («Начало», «Темный рыцарь»); другие потерпели полное фиаско. Абсолютно провалилась картина «Спиди-гонщик», стоившая студии 120 миллионов долларов и не собравшая в мировом прокате даже 100 миллионов (фильм снят по мотивам японского аниме-сериала и выпущен на экраны в 2008 году, на главную роль был приглашен Эмиль Хирш). Если взять группу менее бюджетных фильмов, то среди них наблюдается похожее распределение: хиты; так называемые середнячки, то есть убыточные, и откровенно провалившиеся в прокате. Скажем, «Невидимая сторона» ^{18}, «Мальчишник в Вегасе» и «Гран Торино» собрали отличную кассу, хотя производство каждого из них обошлось менее чем в 40 миллионов долларов, но столь же недорогие фильмы: «Как трусливый Роберт Форд убил Джесси Джеймса», «Белая мгла», «Камень желаний» – оставили аудиторию равнодушной.

Теперь обратимся к следующей диаграмме, где фильмы, выпущенные Warner за пятилетний период, сгруппированы более систематично – по производственным бюджетам. На левой стороне расположены самые высокобюджетные картины: на 5 % из них пришлась одна пятая общей стоимости производства и более одной четвертой общей суммы доходов, полученных в мировом прокате; на 10 % из них пришлась примерно одна треть бюджета и более двух пятых всех доходов, эти же 10 % картин демонстрируют почти половину разницы между производственными расходами и доходами. Таким образом, благодаря именно наибольшим капиталовложениям Warner получила несоразмерно высокие доходы. На правой стороне диаграммы расположены самые малобюджетные фильмы, иной раз показывавшие высокие результаты, которые, правда, незначительно повлияли на общую картину: на 25 % из них – эта группа включает фильмы, снятые менее чем за 30 миллионов долларов, – пришлось только 6 % от общих расходов и всего 5 % от продажи билетов; а прокат 10 % наименее затратных картин почти никак не отразился на кассовом сборе.