Управление персоналом: учебное пособие - Владимир Спивак Страница 74

Грейд – установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеют один диапазон оплаты (тариф). ^[128] Грейдовые системы разнообразны, но наибольшей популярностью в мире пользуется методика первого разработчика в этой области Эдуарда Хэя – метод Хэй-груп, или метод Хэя.

Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги – мерило ценности, в нашем случае – способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг – это способ тарификации, однако, в отличие от советской системы тарификации, выбор состава критериев или параметров оценки работ и сотрудников не спускается сверху, а определяется самой организацией и, как правило, включает не только профессиональные аспекты труда, но и лидерские, коммуникативные, творческие и другие составляющие трудового потенциала человека.

Первый шаг в грейдинге (первая задача) – сравнение должностей по заданным параметрам, или, другими словами, в одной системе координат, и ранжирование работ по значимости для организации.

Пропорционально полученным баллам можно определить размер базового вознаграждения для каждой должности, отталкиваясь от должности с минимальным весом или работы, наиболее значимой или массовой для организации (маркерной или эталонной должности). Для этого мы должны обратиться к рынку: как там оплачивается наша «минимальная» или эталонная должность? Выяснив это, можно пропорционально рассчитать оклады для других сотрудников.

Между весами могут быть, а может и не быть четких границ. Это не столько математическая, сколько организационная задача: ведь нередко приходится решать и задачи повышения престижа определенного работника в организации или выбирать «горизонтальное» продвижение внутри грейда – т. е. увеличение зарплаты. Кроме того, как раз пересекающиеся границы грейдов дают возможность реализовать так называемую горизонтальную карьеру: сотрудника можно переместить в другой грейд (повысить) без увеличения зарплаты.

Вторая задача, которую решает метод грейдинга, – это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация – это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании.

Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования, например, различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.

Третья задача, решаемая грейдингом, – мотивация. Для работающих это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу – мотивация привлечения ^[129].

Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение грейдов.

3. Присвоение должностям определенных размеров окладов – тарифов.

4. Изучение рыночного уровня оплаты труда.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Структура и этапы грейдинга показаны на рис. 11.1 ^[130].

Рис. 11.1. Структура и этапы грейдинга

Суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации. Цель – распределить должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур – аналитическими и неаналитическими:

• экспертная оценка, классификация либо метод парных сравнений, в рамках которого должности ранжируются «целиком», без разбиения на составляющие части (неаналитические методы);

• сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по частям» (компенсируемым факторам) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т. п. (аналитические методы).

Неаналитический подход идеографичен – полученные с его помощью данные несравнимы, а ранговая шкала – порядковая: расстояние между должностями невозможно выразить в численной форме.

Наиболее объективен и точен аналитический подход. Он более трудоемок и требует специальной квалификации разработчиков, большого объема данных и значительных затрат времени на настройку инструмента ^[131].