Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль Страница 74

Подобные ситуации бросают вызов и проверяют лидера на прочность.

Модель единоличного харизматичного лидера в наши дни пользуется все меньшей популярностью, несмотря на популярность ее выдающихся представителей, вроде Стива Джобса, Ричарда Бренсона, Джека Уэлча или Илона Маска. Теперь же инвесторы все более склонны доверять компаниям, во главе которых стоят… готовы? – руководители, напрочь лишенные харизмы. Место пресловутой харизмы сегодня занимают такие факторы, как умение выстроить командную работу и взрастить корпоративную культуру. Причем речь идет не только о председателе совета директоров или генеральном директоре, но и о сотрудниках более низкого ранга. На одной из конференций, проводимых Harvard Business Review в Польше, я как-то читал лекцию, в которой назвал это «моделью распыленного лидерства».

Под распыленным лидерством понимается ситуация, в которой сотрудники получают возможность выработать и реализовать уже имеющиеся склонности и модели поведения. Мотивированные таким образом, сотрудники более внимательно оценивают тенденции развития, критически подходят к информации и обретают уверенность для высказывания собственных идей. Добиться этого можно, наделив сотрудников полномочиями принимать решения, повышая тем самым осознание ответственности за результат, а значит, и вклад этих сотрудников в процесс принятия решений. В результате мы получаем десятки, сотни, а иногда и тысячи «ежедневных лидеров», действующих на своей позиции не хуже, чем выдающиеся лидеры, описанные в этой книге. Компании, обладающие такими сотрудниками, получат высшую награду, о которой только можно было мечтать, – минимизированные риски. Вам кажется, что если люди стали принимать независимые решения, то риски должны были бы, наоборот, возрасти? Это отчасти так: при «распылении» лидерства количество мелких ошибок, допущенных сотрудниками из лучших намерений, конечно, несколько выше. Вместе с тем такой подход значительно снижает риск тотального разрушения всей организации под натиском черного лебедя, которого никто не удосужился даже заметить, пока все ужасные решения уже не были приняты и не стало слишком поздно. Помните историю Британской энциклопедии? Там как раз один из сотрудников заметил на горизонте приближение черного лебедя («Википедии») и, осознавая грозящую опасность, даже постарался привлечь внимание руководства. Те, однако же, проигнорировали предостережение, продолжив действовать по старинке… и уже совсем скоро осознали, какой громадный просчет допустили. Отсюда крайне важно помнить, что несмотря на снижение предсказуемости действий сотрудников и некоторое увеличение незначительных ошибок в решениях, при распыленном лидерстве существенно возрастает качество действительно важных, порой даже судьбоносных решений. Выгоды, связанные со снижением стратегических рисков, без сомнения, перевешивают незначительный вред, причиненный мелкими огрехами и недочетами. Таким образом, распыление лидерских полномочий выступает своего рода противовесом харизматическому лидерству, решая его главную проблему – принятие неудачных решений из-за того, что никто не пытается (и даже не хочет) сомневаться и спорить с мнением лидера.

Не подумайте, что это очередная теория; следующий пример из истории авиации – наглядное тому подтверждение.

В семидесятые произошло несколько авиакатастроф, объединенных общей причиной: члены экипажа либо всецело полагались на авторитетное мнение пилота, либо не хотели открыто подвергать его сомнениям и критике. Строжайшие критерии отбора вместе с постоянной переподготовкой, включающей обязательные тысячи часов летной практики, наделяли пилотов чуть ли не божественным статусом. Во время полета командир обладал почти единоличной властью, и в его (тогда пилотами чаще всего становились мужчины) решениях просто не принято было сомневаться. Все, что требовалось от второго пилота, бортмеханика, старшего бортпроводника и стюардов – просто делать свою часть работы, выполняя распоряжения пилота. И пока тот принимал верные решения, все работало как часы. Когда же решение оказывалось неудачным, члены экипажа все равно не критиковали, не оспаривали и даже не пытались предложить альтернативу.

Комиссия, расследовавшая крупнейшую в истории авиакатастрофу, произошедшую в аэропорту Тенерифе 27 марта 1977 года, в которой погибло 583 человека, заключила, что одной из главных причин трагедии стала именно такая система отношений. Днем 27 марта прогремел взрыв в цветочном магазине, расположенном в терминале аэропорта Гран-Канария; серьезно от взрыва никто не пострадал, но вскоре неизвестный позвонил в полицию, заявив о второй бомбе в терминале аэропорта. Людей срочно эвакуировали, а все рейсы перенаправили в ближайший аэропорт на острове Тенерифе. Относительно небольшой аэропорт Лос-Родеос моментально утонул в авиа-пробках; рейсы бесконечно прибывали и улетали, все воздушное пространство и взлетные полосы были забиты. Сказалась и погода: над аэропортом Лос-Родеос весь день стоял плотный туман. К тому же был воскресный день, и управлять всем этим хаосом могли лишь двое дежурных диспетчеров… В 17:06 в аэропорту Лос-Родеос столкнулись два огромных «Боинга 747»: лайнер компании KLM при взлете врезался в самолет авиалиний Pan Am. Выжить удалось лишь 61 человеку.

Среди множества выявленных причин трагедии нас особо интересует одна: авторитарная роль командира «Боинга» KLM и мотивы его решения пойти на взлет. За штурвалом лайнера находился опытнейший голландский пилот-инструктор, пятидесятилетний Якоб Вельдхейзен ван Зантен. Из-за перегруженности аэропорта ожидание растянулось на долгие часы ^[188], и недовольный простоем пилот решил выходить на полосу, несмотря на туман и перебои со связью в диспетчерской, а это означало, что он не мог быть абсолютно уверен в разрешении на взлет. Резкое решение командира встревожило бортмеханика, который, несмотря на более низкий ранг и куда более скромный опыт, все же осмелился уточнить – был ли одобрен их взлет. Раздраженный командир отрезал «Jawel», что по-голландски означает «ясное дело», и смущенный бортмеханик поспешил ретироваться. Спустя пятнадцать секунд произошло столкновение.

Авиакатастрофа, произошедшая в США через полтора года после описанной выше, еще яснее указывает на опасности, таящиеся в ловушке авторитета: психологический дискомфорт, отсутствие открытой дискуссии и, как следствие, критическое ограничение возможностей адекватного анализа ситуации. Лайнер DC-8 компании United Airlines, 28 декабря 1978 года выполнявший рейс Нью-Йорк – Денвер – Портленд под управлением пятидесятидвухлетнего пилота Мэлберна Макбрума, «неожиданно» остался без топлива и упал на землю, не долетев до аэропорта каких-то 11 километров. При падении погибли десять человек, включая двух членов экипажа; 179 пассажирам удалось выжить.

Расследование Национального совета по безопасности на транспорте (NTSB) показало, что во время снижения для посадки обнаружились проблемы с шасси: индикаторы сигнализировали, что основные опоры не фиксируются, хотя стойки шасси полностью вышли. Узнав об этом, командир Макбрум принял решение прервать заход на посадку, чтобы проверить состояние шасси. Эта проблема захватила его настолько, что он не обратил внимания на то, что топливо уже практически на исходе. В ходе расследования выяснилось, что командир даже проигнорировал замечания членов экипажа, пытавшихся указать ему на это; приведем выдержку из отчета NTSB: