Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 71
Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер читать онлайн бесплатно
Автономные подразделения существенно различаются также по масштабу деятельности.
AC Spark Plug, подразделение компании General Motors по производству свеч зажигания, не считается самостоятельным бизнесом. При этом большую часть своей продукции подразделение может продавать сторонним клиентам: непосредственно автолюбителям (для замены вышедших из строя свеч зажигания) или другим автомобилестроительным компаниям – конкурентам GM. AC Spark Plug самостоятельно закупает сырье, самостоятельно занимается разработками продукта, самостоятельно производит его и так далее. Из-за особой природы своего продукта это подразделение даже может свести к минимуму обращения в центральные исследовательские лаборатории компании. Оно пользуется только такими услугами, как тестирование готового продукта, исследования потребительского рынка и юридические консультации, которые многие совершенно независимые компании покупают на стороне. Подразделение не проводит самостоятельно переговоры о заключении трудового договора с профсоюзом. Но многие независимые компании тоже заключают общеотраслевые договоры, предоставляя право проведения переговоров отраслевой ассоциации. Кроме того, AC Spark Plug рассматривает жалобы своего профсоюза. Единственная важная функция любой независимой компании, которую AC Spark Plug не выполняет самостоятельно, – привлечение капитала. Финансирование подразделения осуществляется General Motors.
Впрочем, подразделения, организованные по принципу федеральной децентрализации, могут иметь и узкий масштаб деятельности.
Магазин компании Sears – даже самый крупный, с годовым объемом продаж в 10 миллионов долларов – не занимается самостоятельно закупками, не вносит предложения об изменении продуктового ассортимента и не подбирает товары. Все эти функции выполняются компанией централизованно. Компания, а не директор магазина решает, каким должен быть ассортимент товаров в магазине и сколько тех или иных продуктов будет в нем представлено. Нравится это директору магазина или нет, но он обязательно должен организовать в своем магазине пункт приема для почтовых заказов по каталогу (еще одно направление деятельности Sears), несмотря на то что этот бизнес – прямой конкурент магазину. Даже способ размещения и оформления витрин в значительной мере определяется штаб-квартирой компании, расположенной, кстати, в Чикаго. Наконец, директор магазина не влияет на ценообразование. Главная его забота и обязанность – повышать продажи продуктов, разработанных и закупленных кем-то другим; причем цена на них, как мы знаем, тоже зависит не от него.
Между этими двумя крайностями существует множество вариантов.
В General Electric некоторые направления деятельности пользуются такой же степенью автономности, как AC Spark Plug. Другие же, хотя в конечном счете и несут ответственность за маркетинг, делегируют фактическую работу по продажам и обслуживанию отдельному подразделению, которое поступает с продукцией нескольких подразделений General Electric практически так же, как независимая компания поступает с рядом дополнительных продуктовых линеек, выпускаемых разными производителями. Одни бизнес-направления General Electric выполняют все исследования самостоятельно; другие – в сотрудничестве со смежными подразделениями; а третьи полностью полагаются на центральные исследовательские лаборатории компании.
Такое же разнообразие можно встретить в некоторых компаниях химической отрасли. Одно из преимуществ федеральной децентрализации в том и заключается, что она допускает огромное разнообразие вариантов без какого-либо ущерба целостности бизнеса.
Однако при использовании федеральной децентрализации одно условие обязательно должно соблюдаться. Подразделения компании должны приносить компании прибыль, а не просто вносить свой вклад в прибыль компании. Их прибыль или убытки должны быть прибылью или убытками компании. Вообще говоря, общая прибыль компании представляет собой сумму прибыли отдельных ее подразделений; причем это должна быть реальная прибыль, а не результат манипуляций с бухгалтерской отчетностью. Она определяется объективным и конкурентным положением компании на рынке.
Чтобы иметь возможность вкладывать прибыль в компанию, у подразделения должен быть собственный рынок – хотя бы географический.
У расположенного на западном побережье США филиала производителя домашней утвари (кастрюль и сковород) из Пенсильвании есть собственный рынок. Этот завод выпускает те же продукты, что и головной завод компании, расположенный в Питтсбурге, поскольку транспортные расходы, связанные с перевозкой продукции, слишком высоки, чтобы обеспечить рентабельность трансконтинентальных перевозок. Рынок одного подразделения страховой компании в районе Атланты отличается от рынка головного офиса этой же компании в Бостоне. То же самое можно сказать о магазине компании Sears в городе Кини, несмотря на то что точно такой же магазин компании расположен менее чем в тридцати милях от первого, во Фитчбурге, и предлагает точно такие же товары по таким же ценам.
Но рынок также определяется товаром.
Именно на такой основе организованы автономные подразделения в компаниях Ford и General Motors, а также производственные подразделения General Electric. Одна крупная компания по производству резины была организована по федеральному принципу с разделением на четыре основных направления: покрышки для легковых автомобилей, покрышки для грузовых автомобилей, покрышки для специализированных грузовиков и резинотехнические изделия, не относящиеся к категории покрышек. Каждое из этих направлений индивидуально и автономно, то есть имеет своих клиентов, конкурентов и каналы распределения. А подразделение, занимающееся выпуском резинотехнических изделий, делится на шесть автономных подразделений (одно, например, производит резиновые сапоги), каждое со своим ассортиментом и собственным управлением.
В некоторых отраслях промышленности у одной продуктовой линейки в одном географическом регионе может быть несколько особых рынков.
Рынок институциональных покупателей [32] стульев (больницы, учебные заведения, рестораны, гостиницы, офисы компаний) существенно отличается от розничных клиентов, потому что они используют другие каналы распределения, платят другие цены и совершают покупки другими способами. Я знаю одну крупную мебельную компанию, которая объясняет свой быстрый рост в основном тем, что ей удалось наладить производство мебели для розничных и институциональных клиентов как отдельные виды деятельности – вплоть до того, что каждое подразделение производит свои стулья на собственной фабрике, несмотря на то что конструкция и технология изготовления ничем не отличаются.
В любом подразделении для успешного применения федеральной децентрализации всегда должны соблюдаться пять обязательных правил.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments