Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч Страница 7

Если ориентироваться на кассовые сборы, то получается, что все любят хороший «ужастик». В смысле смотреть хороший «ужастик», а не жить в нем – это совсем другая история.

Спросите об этом Джо ДеАнджело и его команду в HD Supply (HDS). Компания была основана в 1975 году в качестве калифорнийского дистрибьютора строительных материалов и называлась Maintenance Warehouse. К 1997 году она значительно выросла и была приобретена Home Depot, стремившейся к различного рода продуктовой синергии, после чего преобразована в подразделение и получила серьезные инвестиции в развитие системы онлайн-заказов и логистики. Клиентская база HDS оставалась сильно фрагментированной: сантехники, подрядчики, суперинтенданты, управляющие компании и т. п. Но фрагментация не создавала проблем в условиях бума на рынке недвижимости, и на протяжении многих лет HDS сопутствовал успех. (Выручка компании в 2005 году, например, равнялась примерно 12 млрд долл., а EBITDA – прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации – примерно 1 млрд долл.)

Но в 2008 году HDS получила два мощных «удара по корпусу», как их назвал Джо. Во-первых, лопнул давно надувавшийся пузырь на рынке жилой недвижимости. Это было тяжело для HDS, но компания смогла развернуться в сторону своего второго по значению рынка, коммерческой недвижимости, который обычно развивается в противофазе с рынком жилья. Однако спустя несколько месяцев она получила второй удар, когда с началом рецессии пошла вниз вся строительная отрасль. В итоге выручка HDS упала на 40 процентов. Чтобы выжить, компания уволила 12 тысяч из 26 тысяч сотрудников, продала три подразделения и закрыла треть отделений.

Усугубляло дело то, что к этому моменту HDS уже находилась не в лучшем финансовом состоянии. Недавно она была выделена из Home Depot и продана частным инвесторам, ее обременяли долги. Это главный, типичный для отрасли минус при всех плюсах, которые дает вхождение частных инвесторов, стремящихся спасти и развить компанию. Сразу после покупки она часто имеет очень ограниченный денежный поток и высокие показатели долговой нагрузки.

«Люди вне компании считали, что нам конец. Ждали только официальной выдачи свидетельства о смерти», – вспоминает Джо события 2008 года.

Этого не случилось. И хотя история HDS – это история компании, получившей мощнейший удар, реакция на него – отличная иллюстрация наших первых четырех советов в действии.

Признайте удар. Если вы были свидетелем удара, нанесенного какой-либо организации, то знаете все варианты первой реакции на него. Люди начинают прятаться за закрытыми дверями и перешептываться о том, «кто будет следующим»; менеджеры с озабоченным видом бегают с совещания на совещание, прижимая к груди стопки бумаг; никто не смотрит другим в глаза; в столовой царит атмосфера страха и недоверия. Наступает своего рода паралич: все молятся или рассылают резюме.

Такая реакция на неприятности вполне естественна, потому что инстинкт самосохранения тоже естествен. Но возникает ситуация «самосбывающегося пророчества». Выведенные из равновесия, испуганные, подавленные люди ничего исправить не смогут.

В HDS эти настроения пресекли. Не было ни отрицания проблем, ни, что столь же важно, взаимных обвинений и поиска козлов отпущения. Фразы вроде «куда смотрели финансисты?» и «поверить не могу, что с нами это случилось; мы этого не заслуживаем» были запрещены. Какая в них польза? Лидеры HDS взяли на вооружение настрой «мы с этим справимся» и призывали всех сделать то же.

В первую очередь это делалось за счет неустанного напоминания миссии и правил поведения компании. «Нам нужно было заставить шестнадцать тысяч человек двигаться в одном направлении. Миссия компании состояла из десяти слов: “Одна команда, нацеленная на успех клиентов и рост их бизнеса”. Мы повторяли ее снова и снова», – говорит Джон. Тех, кто особенно ярко демонстрировал приверженность правилам поведения компании (вот их перечень: обслуживание, эффективность, честность, уважение, инновации и командный дух), стимулировали небольшими спонтанными денежными поощрениями. Важно, что вручение этих «боевых наград» было публичным.