Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице (+ электронное приложение) - Светлана Сысоева Страница 7

Что делать: Прежде чем начинать, сто раз подумать, взвесить, посоветоваться, «отмерить», а потом уже «резать». Готова ли компания? Есть ли предпосылки для внедрения? Нет ли ограничений?

2. Ошибка «давай-давай!» (другая разновидность – «куда торопиться-то»)

Как выглядит: Внедряем, но торопимся – хотим внедрить за месяц и «поддаем жару», а люди разбегаются. Или наоборот – который год уже занимаемся перестройкой, все давно забыли, кто и зачем это начинал.

Почему случается: Неправильная оценка сложности задачи или попустительство со стороны руководства. Процесс внедрения категорийного менеджмента может занять год, одного клича «так, завтра чтобы все работали по-новому» недостаточно.

При затягивании сроков теряется смысл внедрения категорийного менеджмента. Его суть – сделать компанию сильнее и мобильнее, мощнее и конкурентоспособнее. А какая уж тут конкуренция, если третий год товарный классификатор прописать не могут.

Что делать: Представьте, что у вас ремонт. Капитальный, со сносом перегородок, вывозом мусора и согласованием перепланировок. Планируйте сроки и бюджет, исходя из того что задача сложная, требующая ресурсов, нервов, времени. Будьте готовы к сложностям, ошибкам и длительным срокам. Быстро не получится. А медленно – не приведет к результатам, рынок меняется гораздо быстрее, и конкуренты тоже. Планировать внедрить эту систему за год будет самым правильным.

3. Ошибка экономии

Как выглядит: Денег у нас нет, но все равно внедряем. Или деньги есть, но мы хотим внедрить новую систему без всяких затрат.

Почему случается: Очевидно, что бизнес должен приносить прибыль, а не убытки. А какая прибыль, если надо набрать новых людей, да еще зарплату им платить не фиксированную, а с процентом от прибыли, да еще IT-систему новую ставить… Необходимо понимать, что затраты окупятся потом сторицей – через год, через два, когда перестроенная компания сможет решить новые сложные задачи, когда станет возможным открывать не два магазина в год, а два магазина в месяц!

Что делать: Не экономить. Не надо излишних трат, но на необходимых вещах и на ресурсах не экономят. Если денег недостаточно, лучше не начинать или начинать постепенно.

4. Ошибка «внедряем снизу» (разновидность ошибки – «эксперимент на том, кого не жалко»)

Как выглядит: Внедрение идет или в одном отделе, в качестве эксперимента, или поручено одному наемному сотруднику. То есть ответственность несет какой-то рядовой сотрудник.

Почему случается: Руководство особо не заинтересовано, и поскольку дело хлопотное, проще его делегировать. Внедрение делегировано подчиненным, которым это тоже не надо. В результате все делается плохо, не делается вообще, руководство решает, что категорийный менеджмент – плохая система, компания дает задний ход, пытаясь вернуть все на круги своя. Но уже закупили новую IT-систему и даже провели обучение, и что теперь делать… Никто не понимает, что происходит… хаос, разброд и шатания…

Важно: Категорийный менеджмент не внедряется снизу. Потому что основное, что будет происходить, – это изменение оргструктуры и принципов работы. Это прерогатива руководства, так как любое решение подчиненного будет встречать сопротивление у его же коллег. Сопротивление будет в любом случае, но когда решение исходит от руководства, с ним спорить сложно и не выполнить указания тоже нельзя.

И еще: категорийный менеджмент не строится «частично», «в качестве эксперимента», «чтоб попробовать»… Это все равно, что при ремонте покрасить одну стену, а другую так оставить. Затронуты будут сквозные бизнес-процессы, мотивация, IT-система – мы же не можем сделать для одного отдела компании новую IT-систему, а для остальных оставить старую. Если мотивация будет разная, то у людей, которые занимаются одними процессами, возникнет справедливый вопрос: «А почему Иванов за ту же работу получает больше?». И так далее.

Что делать: Если уж внедрять категорийный менеджмент, то ответственность за это должен нести руководитель высшего звена. Ведь все зависит от его решительности, опыта и умения мотивировать сотрудников. И если внедрять КМ, внедрять его сразу везде, во всех подразделениях, помня о том, что в компании все связано едиными бизнес-процессами.

5. Ошибка семейственности

Как выглядит: В компании работают родственники или близкие друзья, например мужу и жене принадлежит компания, муж отвечает за ассортимент и продажи, жена – за финансы и кадры. Или владелица компании – генеральный директор, коммерческий директор – ее сын.

Просим понять нас правильно – мы не против семейных и родственных уз на предприятии. Семейственность для малого бизнеса вовсе не опасна, напротив, мы знаем достаточно компаний, где супруги вместе владеют бизнесом и успешно развивают сеть, где толковые родственники буквально тащат на своих плечах все ключевые процессы. И это хорошо, ибо нет лучше коллеги, на которого можно положиться, чем близкий человек.

В чем же опасность? Она возникает тогда, когда должность занимает родственник/супруг, который не способен выполнять доверенную ему работу. Когда должность создается под человека («ну надо же брата пристроить, пусть будет директором по внедрению категорийного менеджмента»). Родственника, который работает плохо, сложно уволить – иначе как потом строить семейные и личные отношения?

Что делать? Вне зависимости от степени близости и родства нужно четко определить, способен и хочет ли человек вести этот участок работы, справится ли? Если нет – заменить на другого специалиста, для бизнеса так будет лучше.

6. Ошибка излишней демократии

Как выглядит: «Мы так давно все вместе работаем. Начинали десять лет назад, все делали всё, мы как одна семья. Никого нельзя увольнять».

В чем ошибка: Построение системы категорийного менеджмента требует нового подхода не только технологически, но и психологически. Это перестройка уровня мышления: в первую очередь – думать как покупатель, работать не с брендами, а с категориями, поставщика воспринимать как ресурс, а не как манну небесную.

Печальный факт: при перестройке компании уходит около 30 % людей. Кого-то пугают новые задачи, кто-то не согласен с новой зарплатой, обижен, что у него забрали власть и полномочия, а кто-то не способен работать по-новому.

Люди тоже морально изнашиваются. Раз в несколько лет компании просто необходима «свежая кровь».

Переход на КМ дает такую возможность – обновление, приток новых сил. Но «старая гвардия» не хочет отдавать власть, ей трудно меняться. Если идти у нее на поводу, то изменения будут похоронены.

Что делать? Потери неизбежны. Приготовиться к потерям и поиску новых людей. Те, кто захочет уйти, – должны уйти. Тех, кого нужно заменить, – нужно заменить. В кризис (а организационное перестроение компании – это кризис, да еще какой!) демократия не работает.