Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт Страница 7

Данная тактика позволяет избежать столкновения с передовыми позициями противника, где его силы наиболее защищены, а огневой удар может быть сконцентрирован с минимальными усилиями. Удерживая внимание атакуемого на передних позициях путем вспомогательных или диверсионных ударов, атакующий в результате обходного маневра проводит основные силы вокруг или над оборонительными укреплениями противника и наносит удар с фланга.

Для иллюстрации этих строк в документе имеется четкая схема, которую я привожу ниже.

Если сравнить эту схему с картой операции «Левый хук», возникает вполне закономерный вопрос: «Почему использование генералом Шварцкопфом базовой наступательной доктрины сухопутной армии США стало для всех такой неожиданностью?»

Частично ответ на него кроется в удачном обманном маневре. Шварцкопф хотел, чтобы все выглядело так, будто главный удар по иракским оборонительным позициям в Кувейте будет нанесен с моря, а затем на суше – «в лоб». Такая версия подкреплялась точечными операциями против военно-морского флота Ирака, а также тем, что десант на рейде у кувейтского побережья постоянно маячил в пределах видимости противника. Ввести иракцев в заблуждение невольно помогла пресса, с одной стороны, взахлеб рассказывавшая о «впечатляющей» подготовке войск к морским десантным операциям и наращивании сил к югу от Кувейта, а с другой – широко обсуждавшая мучительные перспективы траншейных военных действий в духе Первой мировой войны.

Но главным элементом «Плана А» армии США – обходного маневра – стала иллюзия открытого нападения в сочетании с гораздо более масштабными военными действиями на флангах. А поскольку «План А» доступен любому, кто не поскупится отослать двадцать пять долларов в Агентство печати правительства США⁴, до сих пор остается загадкой, почему стратегия Шварцкопфа оказалась таким сюрпризом не только для Ирака, но и для военных комментаторов и дикторов телевидения, равно как и для большинства американских конгрессменов.

Наиболее верная разгадка такова: удивительно было то, что эту безупречную и целенаправленную военную стратегию сумели реализовать. Ведь в основном сложные организации, стараясь угодить как можно большему количеству заинтересованных лиц, не концентрируют, а, напротив, распыляют свои силы. Вот почему мы так сильно бываем поражены, когда столь масштабные организации, как Apple или армия США, четко фокусируют свои действия. Не потому что это военная тайна, а потому что хорошая стратегия всегда неожиданна сама по себе.

Если говорить конкретно о «Буре в пустыне», то в данном случае целенаправленность не была просто мудрым шагом военного стратега. Генералу Шварцкопфу пришлось бороться с огромными амбициями ВВС, морских пехотинцев и прочих армейских подразделений США, равно как партнеров по коалиции и политических лидеров из Вашингтона. Например, лучшему подразделению легких пехотных дивизий американской армии – 82-й воздушно-десантной дивизии – было поручено всего лишь обеспечить поддержку французским бронетанковым силам и пехоте, и дивизионное командование активно протестовало против подобного решения. Восьми тысячам американских морских пехотинцев, ожидавшим на кораблях высадки на пляжах Эль-Кувейта, так и не довелось сойти на берег. Их присутствие являлось лишь отвлекающим маневром. Но командирам ВВС, считавшим, что эту войну можно выиграть только в результате воздушных налетов на Багдад, очень хотелось продемонстрировать миру огромную важность стратегических бомбардировок. И их оказалось чрезвычайно трудно убедить привлечь ресурсы на поддержку сухопутной операции. Министр обороны Дик Чейни требовал выполнения миссии значительно меньшими силами и даже представил подробный альтернативный план наступления. Принц Халид, командующий в коалиции силами Саудовской Аравии, настаивал, чтобы к разработке операции привлекли короля Фахда. Однако генералу Шварцкопфу удалось убедить президента Буша, что полный контроль над стратегией и планированием должен оставаться в руках Центрального командования вооруженных сил США.

* * *

Если компания преследует противоречивые цели, то выделение ресурсов на задачи, не связанные с главной целью, и на удовлетворение не согласующихся друг с другом интересов – роскошь, доступная только самым богатым и сильным. Впрочем, даже в этом случае мы назовем такую стратегию плохой. И все-таки большинство организаций упрямо не создают четко сфокусированных стратегий. Взамен они составляют длинные списки желаемых результатов, полностью игнорируя необходимость четко координировать силы и концентрировать внимание на основных ресурсах. Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» большому разнообразию действий и интересов. Иными словами, хорошая стратегия определяет не только то, чего не должна делать компания, но и то, что ей следует делать.