Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 69
Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер читать онлайн бесплатно
В действительности то, что в учебнике подается как аксиомы функционализма, отражает не что иное, как управление производством в начале XX века, безнадежно устаревшее сегодня. В те времена завод обычно организовывался таким образом, чтобы все однотипные станки были собраны в определенном месте: винтонарезные станки – в одном углу завода, станки для развертки – в другом, строгальные станки – в третьем и так далее. С тех пор мы уяснили, что при эффективной организации производства станки устанавливаются так, чтобы это было удобно для работы, а не работа подлаживается к станкам. Компании дешевле обойдется организация работы согласно внутренней логике, даже если для этого потребуется пара дополнительных станков; в этом случае нужно будет реже перемещать материалы по территории цеха. Точно так же специальный вид деятельности всегда лучше приспосабливать к основному виду работы, а не наоборот, поскольку распространение идей и информации обходится дороже, чем перевозка материалов, а идеи поддаются «обработке» гораздо хуже, чем материалы.
Таким образом, функциональная организация на основе родственности профессий отражает лишь неправильное понимание того, какой она на самом деле должна быть, то есть организацией процесса по этапам. Это подтверждается неудачным опытом использования тех функций, которые обычно организуются в виде «наборов» профессиональных навыков, например бухгалтерский учет и инженерно-технические разработки. Типичный бухгалтерский отдел пребывает в постоянных трениях с остальными подразделениями компании. Типичный отдел разработки испытывает постоянные трудности с постановкой целей и оценкой результатов своей деятельности. Ни то, ни другое не случайно.
В работе типичного бухгалтерского отдела объединены по меньшей мере три разные функции, поскольку для них всех используются одни и те же базовые данные и требуется умение складывать и вычитать. Первая – функция обеспечения информацией менеджеров, чтобы каждый из них мог контролировать самого себя. Вторая функция – финансовая и налоговая. И третья – ведение учета и хранение средств. К этому, как правило, добавляется четвертая функция – ведение учета для государственных органов об удержании подоходного налога с общей суммы выплаченной заработной платы, выплат на социальное страхование, а также составление бесчисленных отчетов и заполнение форм и тому подобное. Даже теории и концепции, положенные в основу столь разных функций, имеют не так уж много общего. А попытка применить концепции, касающиеся одной функции (например, финансовый учет), к другой (например, управленческая информация) вызывает бесконечные споры между бухгалтерами и постоянные трения между бухгалтером и руководством.
Аналогично, типичный отдел разработок, как правило, занимается долгосрочными фундаментальными исследованиями, разработкой нового продукта и эксплуатационных характеристик производства, организацией технического обслуживания клиентов, разработкой инструментария, техникой эксплуатации и монтажа оборудования, а также вопросами внутризаводского обслуживания (текущий ремонт, строительство новых зданий и тому подобное). Одни из этих специализированных функций имеют отношение к инновациям, другие – к маркетингу, третьи – к производству, четвертые – к использованию основных средств (фондов), то есть, по сути, к финансовым вопросам, и так далее. И объединяют их только исходные инструменты, а вовсе не профессиональные навыки. Объединять эти функции только потому, что в их названии встречается слово «разработка» – значит пытаться совместить несовместимое. Для этих функций невозможно выбрать стандарты измерения эффективности, поэтому и невозможно понять, что от тебя требуется и чьим ожиданиям нужно соответствовать.
Сегодня некоторые крупные компании всерьез задумываются над организацией инженерно-технических работ и созданием инженерных должностей там, где они более всего уместны в соответствии с логикой работы, которая должна быть выполнена, а не с исходными инструментами. В некоторых компаниях приступили к разделению традиционной бухгалтерской функции в соответствии с логикой работы, а не по принципу профессиональных навыков и личных ограничений сотрудников. Чем быстрее будет решена эта проблема, тем эффективнее окажется организация бизнеса.
Но даже правильная функциональная организация по этапам процесса не в полной мере отвечает структурным требованиям к бизнесу. Она не позволяет полностью сосредоточиться на обеспечении высокой эффективности компании. Каждый менеджер считает именно свою функцию самой важной, пытается укрепить ее и ради этого готов принести в жертву другие функции, если не всю компанию. В функциональной организации побороть эту тенденцию, конечно же, невозможно. Стремление к возвеличиванию «своей» функции возникает из-за похвального желания каждого менеджера выполнять свою работу как можно лучше.
Функциональная организация делает главный акцент на специализации и стремлении человека приобретать знания и квалификацию, необходимые в данной области. Вместе с тем функциональный специалист может до такой степени сузить свой кругозор, профессиональное мастерство и круг интересов, что полностью утратит способность к руководству вообще.
Помимо этого, в функциональной организации очень трудно формулировать цели в рамках организационной модели, а также оценивать результаты работы. Ведь функция как таковая обслуживает лишь часть бизнеса, а не компанию в целом. Следовательно, ее цели формулируются с точки зрения «профессиональных стандартов», а не с точки зрения общего успеха. И обычно такие цели отвлекают внимание и усилия менеджеров от успехов компании в целом, вместо того чтобы направлять их взгляд в эту сторону. Иными словами, они слишком часто акцентируют внимание менеджеров на второстепенных аспектах, поощряя их достигать в этом успеха.
По этой причине в функциональной организации слишком много уровней управления. Очень редко в таких компаниях эффективно обучают менеджеров и проверяют их способности обеспечивать высокую эффективность компании в целом. Почти никогда менеджеров не назначают на должность, где они несут ответственность за результаты работы бизнеса. И в значительной мере потому, что функциональной организации требуется много уровней управления, она нивелирует смысл каждой должности, превращая ее всего лишь в очередную ступеньку служебной лестницы.
Федеральная децентрализация, то есть организация управления на основе автономных подразделений, постепенно становится нормой для крупных компаний. В 1940-х годах ее взяли на вооружение или внедрили такие компании, как Ford и Chrysler (в General Motors она действует примерно с 1923 года), General Electric и Westinghouse, все крупные химические предприятия (за исключением DuPont, внедрившей эту модель еще в 1920 году), большинство крупных нефтяных компаний, крупнейшие страховые компании и многие другие. Принцип федеральной децентрализации подробно излагается в статьях и выступлениях, в журналах по менеджменту, о нем говорится на собраниях руководителей, поэтому в наши дни с ним должен быть знаком каждый менеджер.
Перечислим основные причины, по которым принцип федеральной децентрализации стал доминирующим структурным принципом современной крупной компании.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments