Управление бизнесом - Harvard Business Review Страница 68

Компетенции: корни конкурентоспособности

Корпорация похожа на дерево: все идет от корней. Ключевые продукты поддерживаются компетенциями и бизнес-продразделениями, а плоды дерева – конечные продукты.

Если ключевая компетенция касается координации технологических направлений, она касается и организации работы, и стоимости доставки. В компетенции Sony входит миниатюризация. Чтобы с ее помощью усовершенствовать свои продукты, компания должна убедиться, что технологи, инженеры и маркетологи придерживаются тех же взглядов на нужды потребителя и технические возможности. Сила ключевых компетенций становится решающей и в работе с клиентами, и в производстве. Компания Citicorp опережала других, вкладываясь в производственную систему, давшую ей возможность работать на мировых рынках 24 часа в сутки. Ее компетенция в области систем выделила компанию на фоне других финансовых структур.

Ключевая компетенция – это коммуникация, небезразличие и готовность работать, преодолевая организационные барьеры. Она задействует людей на многих уровнях и на всех должностях. Исследование мирового уровня в области, например, лазеров или керамики может происходить в корпоративных лабораториях, не влияя на другие направления бизнеса компании. Навыки, в сумме дающие ключевую компетенцию, обобщают те люди, которые мыслят достаточно широко, чтобы распознать возможности объединить свой опыт с чьим-то еще, новым и интересным.

Ключевая компетенция никогда не иссякает. В отличие от физических ресурсов, со временем приходящих в негодность, компетенции лишь укрепляются, когда их применяют и распространяют. Но они все же нуждаются в подпитке и защите. Знание стирается, если его не использовать. Компетенции – это тот клей, на котором держится бизнес. Они же – движущая сила нового развития. Методы диверсификации и выхода на рынок могут быть продиктованы не только привлекательностью рынков, но и компетенциями.

Рассмотрим пример 3M. Чтобы создать такое разнообразие продукции – наклейки Post-it, магнитную пленку, фотопленку, клейкую ленту, наждачную бумагу, – компании пришлось как следует разобраться в подложках, покрытиях и клеях и найти много способов их комбинировать. Действительно, 3M постоянно вкладывалась в это. И то, что кажется невероятным разнообразием возможностей, на самом деле основано на нескольких общих ключевых компетенциях.

Есть и обратные примеры: крупные компании, имевшие потенциал, чтобы выстроить ключевые компетенции, но не преуспевшие в этом, так как руководство не сумело увидеть в своем бизнесе нечто большее, чем набор подразделений. Так, GE продала значительную часть своих предприятий по производству потребительской электроники французской компании Thomson, аргументируя решение тем, что поддерживать конкурентоспособность в этой сфере становится все труднее. Бесспорно, так оно и было. Однако забавно то, что несколько ключевых предприятий оказались проданы конкурентам, уже лидировавшим в своих компетенциях, – Black & Decker (в области малых электромоторов) и Thomson, желавшей выстроить компетенцию в микроэлектронике и усвоившей на опыте японцев, что позиция на рынке потребительской электроники жизненно необходима, чтобы победить в этой борьбе.

Руководство, застрявшее в ловушке представлений о стратегической бизнес-единице (СБЕ), почти неизбежно обнаруживает, что его работа зависит от внешних ресурсов в таких критически важных областях, как, например, моторы или компрессоры. Однако это не просто компоненты, а ключевые продукты, которые важны для конкурентоспособности целого ряда конечных продуктов, – физическое воплощение ключевых компетенций.