Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 67
Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер читать онлайн бесплатно
Анализ взаимосвязей необходим не только для принятия решения о выборе организационной структуры, но и для такого жизненно важного решения, как комплектация персонала. Действительно, лишь анализ рабочих отношений позволяет разумно и эффективно подбирать персонал.
Указанные три вида анализа – деятельности, решений и взаимосвязей – всегда лучше упростить и сократить. В небольшой компании весь анализ удается выполнить за несколько часов, изложив результаты буквально на нескольких страницах. (Однако в очень крупной и сложной корпорации, такой как General Motors или General Electric, например, на эту работу уйдут месяцы исследований и потребуется применение самых совершенных инструментов логического анализа и синтеза.) Но не следует экономить и уж тем более пренебрегать анализом, каким бы небольшим и простым ни был ваш бизнес. Эти виды анализа следует рассматривать как такую задачу, которую обязательно нужно выполнить на должном уровне, поскольку только они могут показать, какой вид организационной структуры требуется вашей компании. Только на основе этих видов анализа можно построить успешно функционирующую организацию.
Формирование структуры менеджмента
Три требования к структуре – Организация, нацеленная на достижение результатов – Наименьшее возможное число уровней управления – Обучение и проверка следующего поколения топ-менеджеров – Два принципа организационной структуры – Федеральная децентрализация – Ее преимущества – Ее требования – Ее ограничения – Правила применения – Функциональная децентрализация – Ее требования и правила – Обеспечение «единого гражданства» при децентрализации – Решения, которые обязано принимать высшее руководство – Продвижение по службе в масштабах всей компании – Общие принципы – Признаки плохой организации – Несбалансированная возрастная структура управленческой команды
Первая забота при формировании структуры менеджмента – это определение требований, которым она должна соответствовать. Каковы ее типичные достоинства и недостатки? Какую эффективность системы можно считать приемлемой?
На эти вопросы есть три основных ответа.
1. Это должна быть структура, которая обеспечивает высокую эффективность. Ради этой цели трудятся все подразделения компании. Действительно, любую организационную структуру можно уподобить коробке передач, которая преобразует все виды деятельности в единую движущую силу, то есть в практическую и результативную работу компании. Чем проще и целенаправленнее этот механизм, тем более эффективна организационная структура, тем, соответственно, реже ей приходится менять скорость и направление отдельных видов деятельности, чтобы они обеспечивали высокую эффективность работы компании. Как можно больше менеджеров должны действовать как предприниматели, а не как бюрократы; оценивать их работу следует в первую очередь по эффективности и результатам всей компании, а не по стандартам административного искусства или профессиональной компетентности.
Организационная структура не должна способствовать неправильным действиям. Она не должна побуждать менеджеров уделять главное внимание привычным и удобным в производстве, но устаревшим продуктам и направлениям бизнеса и не давать дорогу новым и перспективным, пусть и более сложным. Нельзя допускать, чтобы не приносящие прибыли продукты и направления бизнеса наносили ущерб прибыльным. Словом, структура управления должна поддерживать желание и готовность работать на будущее, а не паразитировать на достижениях прошлого и стремиться к развитию и совершенствованию, а не коснеть и обрастать жиром.
2. Не менее важно, чтобы организационная структура включала как можно меньше уровней управления и предусматривала наиболее короткую цепь инстанций.
Каждый дополнительный уровень управления тормозит движение в общем для всей компании направлении и затрудняет взаимопонимание, искажает глобальные цели и отвлекает внимание. Каждое дополнительное звено в цепи инстанций порождает дополнительное напряжение и создает еще один источник инерции, трения и расхлябанности.
И главное, особенно в крупном бизнесе, каждый дополнительный уровень управления усложняет подготовку менеджеров, поскольку сотруднику требуется больше времени, чтобы преодолеть большое количество ступеней иерархической лестницы; при этом, продвигаясь по ней, он имеет больше шансов стать узким специалистом, чем менеджером.
Сегодня в некоторых крупных компаниях между линейным менеджером и президентом существует целых 12 уровней управления. Если, например, служащий стал руководителем низшего звена в двадцать пять лет и проводит только пять лет на каждой управленческой ступени (между прочим, это весьма оптимистический вариант), то в возрасте восьмидесяти пяти лет у него появится шанс стать кандидатом (всего лишь кандидатом!) на пост президента компании. А типичный способ решения этой проблемы – особый вариант карьерного роста для тщательно отобранных молодых «гениев» или «наследных принцев» – подчас даже хуже, чем сама проблема.
Рост числа уровней управления представляет серьезную проблему для компании с любой организационной структурой, поскольку эти уровни подобны кольцам дерева: с годами их становится все больше и больше. И этот бессимптомно протекающий процесс невозможно полностью предотвратить.
Например, есть некто Альфред Смит, весьма компетентный директор завода, но вряд ли заслуживающий перевода на более высокую должность. Его подчиненный, некий Том Браун – весьма перспективный менеджер, заслуживающий повышения, но куда? Его невозможно повысить «через голову» его начальника, Альфреда Смита. Для Тома Брауна нет подходящей должности, даже если бы компания была готова повысить его в обход начальника. Чтобы не доводить талантливого менеджера до отчаяния, компания придумывает для Альфреда Смита новую должность – специального советника управляющего производством, который будет контролировать все поставки оборудования. Тома Брауна, естественно, делают директором завода. Но знаний Альфреда Смита оказывается вполне достаточно для того, чтобы развить бурную деятельность в своей новой должности, и вскоре его офис начинает генерировать неудержимую лавину всевозможных документов. Когда он в конце концов выходит на пенсию, на освободившееся таким образом место приходится назначить одного из ярких молодых талантов – назовем его Томом Брауном II, – которому предстоит разобраться с бумажными завалами, оставшимися после ухода Альфреда Смита. Будучи толковым молодым человеком, Том Браун II вскоре превращает в реальное дело то, что поначалу предполагалось лишь как удобный способ решения проблем персонала. А когда наступает момент решить личные проблемы новоявленного Альфреда Смита – а такой момент обязательно наступит, – придется создать еще одну новую должность, скажем, это будет должность «координатора». Вот так и появляются, буквально из ничего, два новых уровня управления – разумеется, «очень важных» для компании. Пройдет не так уж много времени, и вряд ли кто-нибудь вспомнит о том, как именно они возникли.
Без четких организационных принципов уровни управления неудержимо разрастаются. Однако в действительности компании для эффективного управления нужно очень мало уровней, что можно проиллюстрировать на примере старейшей, крупнейшей и преуспевающей организации западного мира – католической церкви. Между Папой и занимающим самое скромное положение приходским священником существует лишь один уровень властных полномочий и ответственности – епископ.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments