HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк Страница 67

Лидерство требует и знания теории, и заинтересованности. Наша модель лидерства определяется простейшим уравнением: эффективное лидерство равно действиям, умноженным на результат. Действия – это то, что руководители знают и делают – формируют видение, включают других в работу, постоянно учатся. Результат – это следствия знаний и действий лидеров. Эффективное руководство HR означает четкое определение целей, решительность, общение внутри и вне организации, управление переменами, определение результатов с точки зрения добавленной ценности для инвесторов, клиентов, линейных менеджеров и сотрудников.

HR-лидеры смотрят на организацию извне, способствуя всем функциям в идентификации таланта и развитии способности, которые создают ценность. Кроме того, HR-служба может уникальным образом сочетаться с отделом финансов для создания нематериальной ценности, с отделом маркетинга и продаж – для создания связей с клиентами, с отделом производства – для повышения производительности, с отделом обслуживания – для гарантирования способности к реагированию, с отделом снабжения – для обеспечения качества, а с информационными технологиями – для помощи в трансформировании информации в решения. HR-руководители могут действовать как интеграторы работы других функций. Поскольку HR-руководители редко претендуют на высшие руководящие посты, а их работа является важнейшей частью кадровой деятельности, они могут действовать как специалисты по связям между различными группами сотрудников, обеспечивая, таким образом, сотрудничество и последовательность. HR-лидеры могут играть активную роль в корпоративном управлении, позиционируя себя как совесть организации, отслеживая вопросы корпоративной этики. Их положение идеально для обеспечения понимания и реализации корпоративной легальной политики (например, запрет на операции с акциями в определенные дни для сотрудников, обладающих инсайдерской информацией). Они могут помочь команде руководителей создать и распространить рекомендации относительно ценностей и линий поведения, а затем проверить их понимание и исполнение. Они могут помочь в соблюдении закона Сарбейнса-Оксли и в других подобных вопросах, а также содействовать своему совету директоров в использовании нужных рекомендаций по вопросам управления.

HR-лидеры поддерживают и контролируют все HR-сообщество (коллектив) в организации: как саму функцию HR, так и всех остальных, кто имеет отношение к человеческим ресурсам. Некоторые компании создают специальные отделы, которые занимаются образованием, обучением, консалтингом по вопросам проектирования организации, оставляя за HR-службами традиционные области человеческих ресурсов и качества выполнения работы. Мы считаем, что HR-служба создает большую ценность тогда, когда все ее элементы объединены в одну функциональную организацию, однако решение разделить их вовсе не должно приводить к изоляции HR. HR-лидеры могут строить сообщество HR даже без прямых властных полномочий. В HR-сообщество входят также внешние поставщики HR-услуг и внутренний административный персонал, который выполняет работу HR. Создание и сплочение HR-сообщества очень важно, потому что для тех, кто пользуется «услугами HR» редко, имеет значение происхождение услуги. Как интегратор сообщества, HR-руководитель помогает определить роли, следит за действиями и результатами.

Хотя мы до сих пор обсуждали HR-руководство с точки зрения высшего уровня организации, этим оно не ограничивается. Каждый HR-сотрудник проявляет персональное лидерство, принимая на себя ответственность за сегодняшнюю работу и адаптацию к завтрашним требованиям. Часто административные нововведения HR приходят снизу, например, когда интегрированный HR-сотрудник идентифицирует проблему в бизнесе и находит решение, уникальное для данного случая, а затем распространяет это знание среди остальных, выполняющих данную функцию. Уверенность в себе, надежность и взаимная поддержка на всех уровнях делают функцию HR-специалистов более гибкой и создают ценность на том уровне, где они работают.