Вдохновляющий менеджер - Джудит Лири-Джойс Страница 66

«Сообщите новость так, чтобы, человек прыгал от радости»

Если же вы не хотите брать человека на работу, вы все равно не должны относиться к нему с пренебрежением. Для большинства людей собеседование – это стресс, так что чем раньше вы сообщите им результат, тем легче для них будет воспринять неприятную новость. Особенно полезно для них будет, если вы коротко поделитесь с ними своими впечатлениями, чтобы они могли извлечь уроки на будущее и лучше подготовиться к следующему собеседованию. Конечно, вы можете сказать: «А зачем мне лишняя морока?». И будете, в каком-то смысле, правы. Раз этот человек вам не нужен, зачем тратить время на то, чтобы что-то ему объяснять и помогать получить работу в другом месте? В конце концов, у вас и своих забот хватает.

Однако всегда следует помнить, что результат собеседования – это не только заполнение вакантного места; на карту в каком-то смысле поставлен и ваш имидж в бизнесе. Это ведь не последнее собеседование, которое вы проводите, и будет очень неприятно, если пойдут слухи, что вы – грубый, нечуткий человек, заставляющий людей терзаться неизвестностью, подолгу не сообщающий результатов собеседования. Или наоборот: представьте себе, что вы произвели на соискателя такое сильное впечатление, что он, хотя и получил от вас отказ, задался целью со временем все же попасть в вашу команду. Да, сейчас он вам не нужен, но если вы не пожалеете времени на то, чтобы объяснить ему его ошибки, он сможет сделать для себя выводы и чему-то научиться. Как знать, может быть, со временем из этого человека получится как раз такой работник, какой вам когда-нибудь понадобится.

К чему приводят ошибки при найме персонала

Эллисон Николл из компании Freedom Finance на собственном горьком опыте убедилась, как важно правильно провести собеседование и внимательно отнестись к новому человеку с самого начала.

«К нам пришла работать молодая девушка. Она прошла собеседование; потом, вместе с пятью другими новичками, закончила подготовительные курсы. После обучения мы ввели ее в команду. Но этому отделу требовался только один сотрудник, так что она оказалась там единственной новенькой. Остальные четверо получили работу в другой части здания, в соседних отделах, тогда как ей отвели место в противоположном конце офиса. Коллектив ей попался довольно замкнутый и совершенно незнакомый… Вообще-то коллеги приняли ее вполне радушно, но ей не хватало уверенности, чтобы должным образом себя «поставить» в коллективе, и в итоге команда от нее отвернулась. Возможно, это было жестоко, но у коллег было чувство, что они стараются впустую, не получая отдачи. Все были очень расстроены и подавлены, и в конце концов мы перевели ее в другую команду. Но и там дела не пошли на лад, и через три недели девушка вообще ушла из нашей компании.

Почему все сложилось так неудачно? Я вижу здесь две основные причины:

1. девушка не вписывалась в нашу корпоративную культуру Во время собеседования она производила впечатление живой, открытой и общительной, но, когда начала работать, вела себя как мышка. Другими словами, мы включили ее в коллектив, толком не изучив ее личностных особенностей, не узнав, что она за человек. Этот случай многому нас научил; под его влиянием мы существенно изменили свой подход к проведению собеседований;

2. мы не проявляли достаточной заботы о новой сотруднице: бросили ее одну в совершенно незнакомом коллективе. Эта история научила нас тому, что новичков всегда нужно помещать вместе: даже если команде требуется только один сотрудник, мы идем на жертву и определяем на это место двоих.

В результате мы значительно усовершенствовали процедуру подбора персонала. Теперь мы начинаем с телефонного собеседования: получаем какую-то основную информацию и, если человек проходит этот этап, приглашаем его к нам на целый день для более подробной оценки. В течение этого дня соискатель:

♦ слушает телефонные звонки и наблюдает за работой операторов call-центра (своих потенциальных коллег);

♦ выполняет тестовое задание на быстрый и грамотный набор текста;

♦ принимает участие в нескольких ролевых играх с интервьюером и менеджером;

♦ работает вплотную с одним из членов команды: задает вопросы, следит за тем, что и как тот делает.

Это дает нам возможность оценить кандидата сразу с нескольких сторон: посмотреть на него глазами интервьюера, менеджера, а также членов команды. Такое нововведение позволило нам существенно повысить эффективность нашей политики в области найма; теперь мы с гораздо большей точностью (и, что особенно важно, своевременно!) можем обнаружить те или иные пробелы или несоответствия.

Тем не менее, в тот раз мы поговорили и с самим коллективом, оттолкнувшим новую сотрудницу, высказали свое мнение и поинтересовались у работников, как они смотрят на проблему. В результате было принято решение внести некоторые изменения в состав команды: мы включили туда несколько новых человек, а кого-то, наоборот, перевели в другое место. Это дало команде новую жизнь, вернуло ей динамику. Бывает, что в коллективе наступает застой, когда люди слишком долго работают вместе.»