Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке - Кристофер К. Коуон Страница 66

Если вы хотите произвести изменения, делайте это через спираль. Например, вот ещё три способа срезания ФИОЛЕТОВОГО, КРАСНОГО и СИНЕГО якорей, у которых очень высокое сопротивление к переменам.

1. ФИОЛЕТОВЫЙ. С помощью «вождей», «старейшин» или тех, кто полностью принят в ФИОЛЕТОВОМ кругу, привязанность к компании, её иконам и символам может быть заменена привязанностью к новому объекту. Ритуалы изменения могут состоять из тщательных церемоний прощания и празднованиями, связанными со входом в новые отношения. Они должны быть эмоциональными и полными символов. Эти процессы следует принимать всерьёз, поскольку ФИОЛЕТОВЫЙ цМем существует глубоко внутри каждого из нас и часто слёзно поднимается ближе к поверхности во времена неопределённости.

2. КРАСНЫЙ. Чтобы изменилась КРАСНАЯ система, она должна получить твёрдые мандаты об изменениях от сильных мира сего в прямой и жёсткой манере. Она не доверяет никаким вычурным языкам, надуманным обещаниям или высокому уровню чувствительности, это сразу же вызывает у неё подозрение в мошенничестве. Никогда не забывайте, что КРАСНЫЙ цМем может быть активен в людях с высоким интеллектом. Имеет смысл предлагать сиюминутные материальные награды на каждом шаге или этапе трансформационной активности. Покажите, «что в этом изменении есть для КРАСНОГО».

3. СИНИЙ. СИНИЙ цМем хочет обнять новую систему, вступить в брак с новым делом и родить обновлённые цели. Изменение должно быть упорядоченным, санкционированным теми, кто «у власти», и проводиться в соответствии с принципами. Нападки на старый порядок не будут работать, они будут лишь вызывать сопротивление. Новая система должна быть объяснена с использованием СИНЕЙ терминологии и чествуя прошлое.

Слишком много программ по проблеме изменения начинаются с утверждения, что «всё изменится», в попытке спровоцировать стадный инстинкт. Спиральная динамика считает, что убедительнее более мягкий и сдержанный подход, который предусматривает переход в рамках нормального, естественного течения событий.

Нет никакого смысла в повышении уровня антител в СИНЕЙ, КРАСНОЙ и ФИОЛЕТОВОЙ системах без необходимости. На самом деле, эти требования «всё или ничего» и «сейчас или никогда» часто ухудшают, а не улучшают ситуацию.

Варианты для выравнивания. При создании новой организации решения, касающиеся персонала, проектирования помещений, компенсационных пакетов, необходимых технологий и информационных сетей, должны приниматься с учётом хорошо представляемой идеальной модели. Для варианта, когда нужно переформировать и оживить уже существующую систему и структуру (как описано в элементе 3), необходимо учесть несколько альтернативных мер.

• Соответствие между имеющейся и прогнозируемой системами может уже существовать. Если это так, то не стоит её встряхивать и будоражить просто потому, что это модно, или потому, что кто-то другой в этой отрасли это делает.

• В случае умеренного несоответствия будет необходимо перераспределить людей на другие рабочие места, организовать длительные курсы переподготовки или даже поощрить ранние выходы на пенсию, чтобы открыть вакансии для свежих мозгов. Инвестиции в человеческую порядочность на этом этапе не только являются правильными, они принесут дивиденды позже.

• Если между «как есть» и «какая будет» версиями компании существуют серьёзные пробелы, возможно, стоит создать совершенно другой бизнес для размещения людей, которые не в состоянии эффективно работать в рамках новой модели, но обладают полезными навыками. С течением времени новая организация может достичь своей собственной автономии.

Если же для достижения нового соответствия необходимо существенно сдвинуть большое количество людей, то вот некоторые рекомендации. (Вам, возможно, потребуется освежить в памяти 4-ю главу на общую тему пробуждения и изменений.)

1. Внесите некоторый диссонанс в организационную культуру, чтобы увидеть, как системы определят и отреагируют на ситуацию. Эти проблемы или пробные шары смогут дать вам хорошее представление о том, чего ожидать, когда начнутся реальные изменения. Этих пертурбаций, как их называют, может быть достаточно, чтобы дать пинка АЛЬФА-самоуспокоенности и отрицанию, запустить БЕТА-условие и начать вариант реформы. Если же люди уже в ловушке ГАММА, то они воспримут эти тренировочные трансформационные стимулы как серьёзную угрозу. Вам нужно будет быстро вынуть это шило, или оно может разжечь Революционную атаку. Если это то, что вы хотите, то, конечно, просто продолжайте тыкать.

2. В некоторых случаях вы можете сдвинуть систему из зоны опасности в диапазон сотрудничества через насыщение, удовлетворив 2-е условие для изменения по максимуму. Наполняйте его, пока больше уже просто не влезет. Если это страх, насыщайте безопасностью. Если это хаос, наведите порядок. Если есть соревновательность, введите игры. Решение проблем на их уровне освобождает объект для рассмотрения новых вариантов, как только остальные пять условий соблюдены.

3. В некоторых случаях вам, возможно, придётся заменить или освободить большое количество людей, которые просто не могут реагировать на новые сложные задачи и обязанности. Будьте добрыми, будьте быстрыми, будьте тщательными. Разумеется, должны быть предоставлены консультирования по трудоустройству и другие программы перехода для оказания помощи работникам в нахождении подходящей работы по этому крайнему сценарию.

Избегайте ОРАНЖЕВОГО менталитета выставления за дверь: «Сюрприз!

Вот картонный ящик — освободите ваше рабочее место за 30 минут» — и будьте гуманными. Ищите альтернативные рабочие места, где могут подойти компетенции этих людей. Слишком часто сокращения становятся оправданием жестокости.

С другой стороны, есть альтернативы. Лидеры ESCOM, крупнейшего поставщика электроэнергии в южной части Африки, затруднялись получать больше ОРАНЖЕВОГО от менеджеров электростанций компании. Они пришли к выводу, что необходимо прогрессивное альтернативное мышление как для поддержки расширяющейся энергосистемы, так и в интересах работников в процветающих общинах. Попытки «размораживания» через экспериментальный тренинг и введение структур малого бизнеса не принесли плодов. Тогда компания попробовала нечто более радикальное, хотя всё ещё первопорядковое.

а) Были упразднены все должности, но людям, их занимающим, было предложено остаться в своих функциях «исполняющими обязанности».

b) Была подготовлена новая модель, требующая больше ОРАНЖЕВОГО стратегического мышления и соревновательных элементов для управления электростанциями.

c) Затем всех сотрудников попросили подать новые заявления, если они пожелают, для новых рабочих мест. Многие из них не подали, понимая, что они больше не соответствуют требованиям. Они не потеряли лицо, «уйдя в отставку» — их старые позиции больше не существовали. Те, кто подали заявления, но не соответствовали новым требованиям, просто не были выбраны для пересмотренных позиций.

d) Остальные заново присоединились к компании в других должностях. В энергетике достаточно СИНЕ-ориентированных рабочих мест, и они были выделены сотрудникам, которые не соответствовали новым, более ОРАНЖЕВЫМ, требованиям, однако имели всё ещё полезные опыт и знания. Таким образом, очень немногие действительно лишились работы.