Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг Страница 66

Для некоторых правительств подобные шаги могут быть чем-то непреодолимым, но факт остается фактом: они все равно не решат проблем концентрации власти и социальной неответственности, а только усугубят их, причем не только так, как это происходило в западных экономиках. Все существующие проблемы будут просто вытолкнуты на следующий уровень и там усилятся. Используя диверсифицированную конфигурацию, правительство усугубит проблему размера. Более того, государство, как и корпорации, будет вынуждено ставить подлежащие четкой оценке экономические цели выше нематериальных социальных, что сделает проблему социальной безответственности еще более актуальной – явление, которое мы уже неоднократно наблюдали в государственном секторе экономики.

Фактически эти проблемы в государственном секторе будут еще серьезнее, потому что работает в социальной сфере и его цели очень плохо подходят для использования систем контроля над эффективностью. Иными словами, многие цели, которые наиболее важны для государственного сектора экономики, – а это, в числе прочего, относится к неприбыльным организациям, работающим в таких сферах, как здравоохранение и образование, – просто не подлежат оценке и измерениям, как бы долго и настойчиво ни старались это сделать официальные лица из госсектора. А без оценки традиционная диверсифицированная конфигурация работать не может.

Несомненно, существуют и другие проблемы, связанные с применением этой формы организации в государственном секторе экономики. Например, государство не может избавляться от ставших неэффективными подразделений так же легко, как корпорации. И правила в области должностных назначений в сфере коммунального обслуживания, равно как и множество других норм и правил, не позволяют предоставить менеджерам, работающим в госсекторе, такую же степень автономии, какую имеют менеджеры корпоративных подразделений. (Именно эти руководящие нормы и правила делают государственные организации похожими на интегрированные механистические конфигурации не менее, чем на слабо связанные диверсифицированные конфигурации, что сводит на нет все их усилия в области «отчетности»).

Итак, невзирая на внешние проявления и даже четкие тенденции, диверсифицированная конфигурация в общем и целом не подходит для государственного и неприбыльного секторов. Государственные и другие общественные учреждения, которые хотят дивизионализировать свою структуру, чтобы избежать централизованной механистической бюрократии, зачастую убеждаются, что введенные стандарты функционирования являются исключительно искусственными. Следовательно, будет правильнее, если они постараются обеспечить контроль своих подразделений каким-то другим способом. Например, выбирать менеджеров, которые разделяют желательные для этих организаций ценности, либо внушить им веру в такие ценности, а затем предоставить свободу в управлении своими подразделениями, сделав контроль скорее нормативным, чем количественным (в результате чего их структура будет своеобразным гибридом, чем-то средним между диверсифицированной и миссионерской конфигурацией). Однако, как вы убедитесь, прочитав главу 12, управление идеологией, и даже первоначальное ее формирование, представляет собой весьма непростую задачу, особенно если речь идет о чрезвычайно диверсифицированной организации.

В заключение: структура на краю обрыва

Следует признать, что наше обсуждение привело к невеселому выводу: и так плохо, и этак нехорошо. Сугубо диверсифицированная (конгломератная) конфигурация возникает, когда организация в конце долгой дороги как бы повисает на краю обрыва. Сделай она еще один шаг вперед на пути к дезинтеграции – и сорвется на камни, раздробившись на ряд независимых организаций. Она может также вернуться к более стабильному объединению и далее – к форме механистической конфигурации, с которой начала свой путь. А над ней постоянно реет горный орел, который олицетворяет более всеобъемлющий контроль со стороны государства и которого привлекла ее нынешняя рискованная позиция. Он только и ждет шанса переманить ее на еще более высокий и, по всей вероятности, более опасный обрыв. Находиться на краю обрыва крайне неудобно. Вернее всего, уже после кратковременного пребывания в этом положении организация либо сорвется в пропасть дезинтеграции, либо попробует забраться на более высокую скалу, либо вернется назад, в безопасное место на уже пройденном пути.

Глава 10
Профессиональная организация

Я работаю в профессиональной организации. Это мой осознанный выбор, и это единственное место в мире, где можно поступать как человек, работающий не по найму, при этом регулярно получать чек на зарплату. Функционирование этих, несомненно, «перевернутых» организаций, в которых иногда создается впечатление, что работники управляют своими боссами, поистине впечатляет. Как в детских стишках: когда они хороши, они очень, очень хороши; а когда они плохи, они просто ужасны. Все держится на тончайшей грани между коллегиальностью (работа во имя общего блага) и политикой (деятельность в собственных интересах). Обществу необходимы профессиональные организации: они выполняют в высшей степени квалифицированные, но, по сути, стандартизированные задачи, например имплантируют пациенту новое сердце или проверяют сложнейшую финансовую отчетность огромной компании. Однако нашему обществу еще только предстоит научиться контролировать издержки таких организаций: плохое обращение со своими клиентами или обман тех, кто их поддерживает.

Как и во всех других случаях, с моей точки зрения, начинать следует с работы профессиональных организаций. Понятно, что Массачусетский технологический институт функционирует иначе, нежели McDonald's. Это известно всем, но, я думаю, найдется очень немного людей, которые действительно смогут объяснить, в чем их различие. Как и предыдущие главы, эту я начну с описания уникальной структуры, внутренних процессов и контекста данной конфигурации. Затем, основываясь на статье, написанной мной в соавторстве с Синтией Харди, Энн Лэнгли и Дженет Роуз, я расскажу, какими необычными способами профессиональная организация формирует и изменяет свою стратегию. Мы также во всех подробностях проанализируем разницу между коллегиальностью и политикой. Завершит данную главу обсуждение некоторых социальных вопросов, связанных с такой конфигурацией, в частности угроз, которые несет практике профессионального труда объединение работников в профсоюзы.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура:

• бюрократическая, но децентрализованная; в значительной степени зависит от обучения с целью стандартизации навыков многочисленного профессионального операционного персонала;

• основой для нормального функционирования является создание системы отдельных участков, на которых профессионалы-индивидуалисты работают автономно, но их деятельность контролируется с помощью точных стандартов и норм;

• характерна минимальная техноструктура и иерархия средней линии, что предполагает большую норму управляемости в области профессионального труда и многочисленный вспомогательный персонал, поддерживающий деятельность специалистов (как в механистической организации).