Управление бизнесом - Harvard Business Review Страница 65

Трудности с разработкой или восстановлением четкой стратегии обычно в первую очередь имеют организационный характер и зависят от лидерства. Когда существует так много сил, противодействующих выбору и компромиссам, для того чтобы их уравновесить, необходима ясная интеллектуальная схема, направляющая стратегию. Более того, необходимо наличие сильных лидеров, которые способны сделать выбор.

Во многих компаниях роль лидерства свелась к обеспечению операционной эффективности и заключению сделок. Однако роль лидера шире и гораздо важнее. Генеральное управление – это больше, чем контроль отдельных функций. Его суть – в стратегии: в определении и донесении до всех заинтересованных лиц уникальной позиции компании, в организации необходимых компромиссов и достижении согласованности видов деятельности. Лидер должен обеспечивать определенную направленность действий, принимая решения относительно того, на какие изменения в отрасли и потребности должна откликаться компания, в то же время избегая рассеивания сил и поддерживая уникальность компании. Менеджеры более низкого уровня не имеют достаточно широкого взгляда и уверенности, чтобы поддерживать стратегию. Они находятся под постоянным давлением, подталкивающим их к уступкам и копированию конкурентов. Одна из функций лидера – учить других стратегии и тому, как говорить «нет».

Стратегические решения о том, чего делать нельзя, не менее важны, чем решения о том, что делать. Установление границ – еще одна задача лидерства. Для развития стратегии необходимо четко определить, какие целевые группы потребителей, требования к ассортименту и потребности будет удовлетворять компания. Но также необходимо решить не обращаться к другим группам потребителей и нуждам и не предлагать какие-то характеристики товаров или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и четких разъяснений. Одна из наиболее важных функций ясной стратегии – направлять сотрудников при принятии решений, которые вытекают из неизбежности компромиссов в деятельности каждого из них.

Повышение операционной эффективности – необходимая составляющая управления, но это еще не стратегия. Путая одно с другим, менеджеры непреднамеренно вырабатывают такой взгляд на конкуренцию, который во многих отраслях ведет к конвергенции. Она не выгодна никому, и ее вполне можно избежать.

Менеджеры должны четко понимать отличие операционной эффективности от стратегии. И та и другая необходимы, но суть у них разная. Операционная программа связана с постоянным совершенствованием везде, где не существует компромиссов. Неспособность достичь этого делает уязвимыми даже компании с хорошей стратегией. Операционная программа – подходящее место для постоянных перемен, гибкости и неустанного стремления добиться наилучшего исполнения. Стратегическая программа, напротив, – место для определения уникальной позиции, принятия решений о необходимых компромиссах и укрепления согласованности. Для этого необходим постоянный поиск способов подкрепления и развития позиции компании. Стратегическая программа требует дисциплины и постоянства; ей вредит распыление сил и уступки.

Стратегическое постоянство не предполагает статичного взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно стараться сдвинуть границу продуктивности; в то же самое время должны предприниматься постоянные попытки повысить степень уникальности и согласованности между видами деятельности. Фактически стратегическое постоянство должно делать непрерывное совершенствование компании более эффективным.

При значительных структурных переменах в отрасли компания может быть вынуждена изменить свою стратегию. Новые стратегические позиции нередко возникают именно из‑за перемен в отрасли, и новичкам, не связанным историческим багажом, часто оказывается проще исследовать их. Однако выбор новой позиции для компании должен направляться ее способностью найти новые выгодные компромиссы и добиться устойчивого преимущества новой системы взаимодополняющих видов деятельности.