Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - Крис Йе Страница 64

Несмотря на то что большинство примеров, которые встретились вам на страницах этой книги, представлены технологическими компаниями Кремниевой долины, возможностей применения принципов блиц-масштабирования намного больше. В этом разделе мы рассмотрим блиц-масштабирование в широком контексте: как оно работает в других регионах и отраслях, а также какую роль оно может сыграть в будущем мировой экономики. Отдельную главу в этом разделе мы посвятим исключительно важной теме блиц-масштабирования в Китае.

Блиц-масштабирование вне сферы высоких технологий

Вероятно, блиц-масштабирование больше всего подходит для сферы высоких технологий, но можно извлечь выгоды от использования его методов в любой индустрии, где присутствуют мощные факторы роста (размер рынка, дистрибуция, валовая маржа, сетевые эффекты) и возможности справиться с факторами, ограничивающими этот рост (отсутствием продуктово-рыночного соответствия и ограничением масштабов деятельности).

Рассмотрим пример испанского ритейлера одежды Zara. Трудно представить себе отрасль, более далекую от мира интернет-компаний, таких как Google и Facebook. Однако, несмотря на то что Zara потребовалось больше времени на расширение (компания была основана в 1975 году, тогда же, когда и Microsoft), масштабы и доминирующая позиция в отрасли ставят ее в один ряд с аналогичными компаниями в сфере высоких технологий, а также обеспечивают ее основателю, Амансио Ортеге, третье место в списке богатейших людей мира (после Джеффа Безоса и Билла Гейтса, но перед Уорреном Баффеттом).

Деятельность Zara охватывает гигантский рынок. Объем продаж глобального рынка одежды в 2016 году составил более $1,4 трлн, и даже при том, что в 2017 году валовая маржа Zara достигла своего десятилетнего минимума, компания уверенно сохранила за собой долю рынка в 57% (для сравнения, эта доля составляет 61% у Google и 35% у Amazon). Мировая сеть магазинов обеспечивает ей широкую дистрибуцию, и, хотя рынок одежды не может предложить каких-то мощных сетевых эффектов, он располагает значительной лояльностью клиентов, что дает Zara возможность удерживать долгосрочное преимущество.

Однако еще более важен тот факт, что для управления своим бизнесом Zara действительно пользуется методами блиц-масштабирования. Скорость лежит в основе бизнес-стратегии «быстрой моды» Zara, суть которой уже на протяжении десятилетий укладывается в одну фразу: «Предлагайте клиентам то, что они хотят, и предоставляйте им это быстрее, чем другие».

Каждый аспект бизнеса Zara сосредоточен на идее достижения этой скорости. И результаты впечатляют: Zara тратит всего две недели на то, чтобы разработать новый продукт и представить его в магазинах (на что компаниям в отрасли в среднем требуется шесть месяцев), и выпускает более 10 000 новых моделей за год, тем самым в несколько раз опережая конкурентов вроде H&M и Gap. На инвентаризацию у Zara уходит всего шесть дней, в то время как у H&M это занимает примерно в десять раз больше времени. В 1970 году Ортега установил правило, согласно которому заказы на одежду должны доставляться в магазины Zara менее чем за 48 часов. Этого правила Zara придерживается и по сей день, несмотря на то что из местного испанского ритейлера она уже разрослась в мировую империю с магазинами в Африке и Азии.

Чтобы достигнуть таких результатов, Zara нашла способ борьбы с ограничителем роста, следуя парадоксальным правилам: принимать хаос и делать то, что не поддается масштабированию. При таких размерах бизнеса можно было бы ожидать, что ради повышения доходности Zara обратится к услугам Китая, как это сделал Apple в случае с iPhone. Но, в отличие от своих конкурентов, Zara по-прежнему производит бóльшую часть одежды в Испании. Благодаря своей финансовой мощи Zara удалось построить в Испании сорок полностью автоматизированных фабрик, на которых роботы создают «суровье» — небеленый и некрашеный полуфабрикат одежды. Затем Zara обращается к помощи партнерской сети из более чем трехсот небольших мастерских в Испании и Португалии, чтобы доработать это суровье и придать ему законченный товарный вид. Затраты на оплату труда могут быть выше, чем в Китае, и, следовательно, менее «эффективны», зато компания решает таким путем свои главные задачи — оперативность и скорость.