Управление отделом продаж - Константин Петров Страница 62
Управление отделом продаж - Константин Петров читать онлайн бесплатно
Уровень оплаты труда продавцов во многом зависит от выполняемых ими функций. Виды деятельности, для выполнения которых требуется высокая квалификация или большой опыт, например личные продажи, предполагают более высокое вознаграждение, нежели при выполнении рутинных операций по приему и оформлению заказов. Немаловажную роль здесь играет и средний уровень оплаты труда по отрасли. Поэтому при разработке или изменении системы поощрений, нужно учесть конкурентоспособность системы поощрения персонала, чтобы впоследствии не потерять ценных сотрудников, которые могут уйти в другие фирмы, соблазненные более высокой зарплатой и/или поощрительными выплатами. Если в компании оплата труда продавцов ниже, чем в среднем по отрасли, руководство должно предложить другие виды компенсации, например возможность карьерного роста, хороший социальный пакет и пр. В противном случае среди персонала фирмы будет наблюдаться высокая текучесть кадров.
Уровень заработной платы зависит также от величины фирмы и численности торгового персонала. Крупные компании с хорошей репутацией в отрасли и многочисленным торговым персоналом, как правило, предлагают своим сотрудникам оплату на среднеотраслевом уровне и даже ниже. Зачастую такая политика компенсируется для продавца возможностью сделать карьеру. Кроме того, такие компании могут набирать молодых неопытных работников и предлагать им широкую программу подготовки и обучения. Это позволяет фирмам обходиться относительно низким уровнем суммарных выплат, поскольку им не приходится переплачивать за квалификацию и опыт профессиональных продавцов. Мелкие фирмы обычно не могут позволить себе реализовать масштабные программы подготовки и обучения, поэтому у них размер оплаты нередко превышает средний по отрасли, что позволяет им привлечь квалифицированные кадры.
Некоторые фирмы, вне зависимости от своего размера и позиций на рынке, используют такую систему поощрения торговых представителей, которая позволяет последним получать очень высокие доходы. Так, оплата труда продавцов одной из производственных компаний, хотя и состоит исключительно из комиссионных, но достигает очень высокого уровня. Один из руководителей компании так прокомментировал ситуацию: «Нас не очень волнует, сколько мы платим нашим сотрудникам, поскольку уровень оплаты их труда напрямую зависит от продаж». В подобных случаях политика компании направлена на то, чтобы привлечь перспективных профессионалов и мотивировать их работать еще упорнее, обеспечивая увеличение объемов продаж.
Однако завышенная оплата труда торговых работников (по сравнению со средней в отрасли или заработной платой других специалистов фирмы) таит в себе некоторые опасности. Достаточно сказать хотя бы то, что на фонд оплаты труда приходится существенная доля сбытовых издержек фирмы. Таким образом, неоправданно завышенный уровень оплаты ведет к увеличению расходов, следовательно, и к сокращению прибыли фирмы. Кроме того, подобная ситуация может вызывать недовольство других работников (например, когда продавцы зарабатывают больше, чем руководители других подразделений). В этом случае сотрудники сбыта не видят необходимости в карьерном росте, поскольку для них это означает снижение доходов. Отсутствие верхней границы уровня заработной платы нельзя считать абсолютно надежным методом симулирования роста объемов продаж. Например, если торговый сотрудник получает устраивающую его зарплату, перспектива увеличения дохода становится для него не столь заманчивой. Зачастую продавцы стремятся не столько максимизировать свой заработок, сколько добиться «удовлетворительного» для себя уровня оплаты.
Занижение уровня оплаты труда продавцов также имеет свои отрицательные стороны. Несмотря на то, что это один из надежных способов сокращения сбытовых издержек и повышения прибыли, в долгосрочной перспективе такой подход следует признать нерациональным. Низкая заработная плата почти наверняка грозит фирме высокой текучестью кадров и дополнительными затратами, связанными с набором и обучением нового персонала (не говоря уже о падении объемов продаж и недовольстве клиентов).
Во многих фирмах суммарный объем материального вознаграждения, выплачиваемого торговым сотрудникам, состоит из нескольких элементов, каждый из которых может служить стимулом для достижения разных стратегических целей в интересах компании в целом и сбыта в частности.
Основу многих схем вознаграждения составляет пакет льгот, обеспечивающих базовые потребности каждого сотрудника. В него обычно входит полис медицинского страхования, но могут включаться и такие элементы, как полис на случай потери трудоспособности, страхование жизни и пенсионный план. Типы и объемы льгот, включаемые в схему вознаграждения, обычно определяются политикой компании и распространяются на всех ее работников. Однако пакет льгот, которые фирма предоставляет торговым сотрудникам, должен быть сопоставим с пакетами льгот, предоставляемыми конкурентами, что позволяет избежать проблем при подборе квалифицированных работников.
Заработная плата, комиссионные и поощрительные выплаты – основные элементы большинства схем материального вознаграждения торгового персонала. Таким образом, как мы уже говорили в начале главы, к основным формам оплаты труда торгового персонала относятся:
• заработная плата (оклад);
• только комиссионные;
• сочетание базовой заработной платы и поощрительных выплат в форме комиссионных, премий и пр.
На практике широко используются комбинированные схемы оплаты труда персонала, предусматривающие фиксированную заработную плату и поощрительные выплаты для стимулирования деятельности продавцов. Нередко ту или иную схему выбирают из соображений простоты и удобства расчетов либо ее влияния на затраты.
Оклад – фиксированный элемент системы оплаты труда. В каждом периоде времени торговому представителю выплачивается одинаковая сумма независимо от объемов продаж, которые он обеспечил. Выплата работнику только оклада с точки зрения руководства целесообразна, во-первых, для стимулирования иных целей, нежели рост объема продаж в краткосрочной перспективе, во-вторых, когда сложно оценить (в определенный период времени) вклад каждого отдельно взятого сотрудника в увеличение объемов продаж.
Основное преимущество такой системы оплаты труда заключается в том, что она позволяет требовать от продавцов выполнения разных функций, достаточно важных для сбытовой деятельности, но не связанных напрямую с продажей, например, когда акцент делается на поддержании отношений с клиентами, т. е. торговый персонал тратит больше времени на работу с каждым клиентом, обеспечивая более качественное обслуживание. Следовательно, схему на основе чистой заработной платы (или со значительной ее долей) уместно использовать в тех случаях, когда предполагается, что продавец должен выполнять значительный объем работы по обслуживанию клиентов и другие виды деятельности, не приводящие к непосредственному росту объемов сбыта, – в частности, исследование рынка, анализ проблем клиента или проведение мероприятий по стимулированию сбыта.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments