Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - Крис Йе Страница 60

У Марка Цукерберга и Шерил Сэндберг немало заслуг перед Facebook, и одна из них состоит в создании единой культуры, ориентированной на агрессивные эксперименты и принятие решений на основе данных. Вспомним первый девиз Марка: «Действуй быстро и круши все вокруг». Культура Facebook помогает сотрудникам понять, что не стоит отказываться от попыток на том лишь основании, что те могут не получиться. Это позволяет компании двигаться быстрее и моментально выходить из неудачных экспериментов.

Представьте, что кто-то задаст случайно выбранному сотруднику вашего стартапа следующие вопросы:

Чего добивается ваша организация?

Как вы пытаетесь достичь этих целей?

Какие допустимые риски вы берете на себя, чтобы быстрее достичь целей?

Если вам придется поступиться некоторыми ценностями, какие из них будут более приоритетны?

Людей какого склада ваша компания нанимает, какого продвигает, а какого увольняет?

Ответит ли он на эти вопросы? А если спросить другого сотрудника, даст ли он такие же ответы? Когда у компании сильная культура, ее сотрудники дают совпадающие ответы и действуют соответствующим образом.

Иногда из-за сильной приверженности культуре можно отказать в работе даже «игрокам класса A», которые не соответствуют ей. Например, в PayPal Макс Левчин ввел для кандидатов в группу разработки тест на решение проблем. Он хотел создать культуру, сконцентрированную на решении глобальных проблем, а не просто на написании хорошего кода. Если кандидат был отличным программистом, но не был ориентирован на решение проблем, мы не принимали его на работу. В LinkedIn мы старались нанимать людей не только с высокой работоспособностью, но и с приверженностью семейным ценностям. У членов нашей команды основателей были семьи, и нам хотелось сделать нормой, чтобы каждый сотрудник мог прийти домой и поужинать со своей семьей (а после этого еще поработать удаленно). Кандидаты, которые считали, что каждый сотрудник стартапа непременно должен вкалывать в офисе до десяти вечера, неизбежно подрывали бы рабочий настрой коллег и свой собственный, поэтому мы их отсеивали. И наоборот, кандидаты, которые хотели бы работать с девяти до пяти, как правило, получали работу независимо от степени таланта.

Культура крайне важна, потому что она влияет на то, как люди будут поступать, не имея конкретных инструкций и правил или когда эти правила достигнут своей критической точки. Печально известен пример, когда в 2017 году, действуя по просьбе United Airlines, сотрудники Департамента авиации Чикаго насильно вытащили пассажира Дэвида Дао из переполненного самолета, разбив ему нос, выбив два зуба и вызвав сильное сотрясение головного мозга. На следующее утро генеральный директор Оскар Муньос разослал сотрудникам United Airlines электронные письма очень странного содержания:

«Наши сотрудники следовали установленным процедурам для решения подобных ситуаций. Несмотря на то что я глубоко сожалею о произошедшем, я уверенно поддерживаю всех вас и хочу поблагодарить за то, что вы продолжаете делать все возможное, чтобы выполнять правила перелетов.

Тем не менее я полагаю, что из этого опыта мы можем извлечь некоторые уроки, детально изучив обстоятельства этого инцидента. Уважительное и достойное отношение к нашим клиентам и друг к другу лежит в основе того, кто мы есть, и мы должны всегда об этом помнить, какой бы трудной ни была ситуация».

Инцидент с Дэвидом Дао — классический пример того, как плохое понимание ценностей компании может ослабить ее культуру. Сотрудники были уверены, что должны снять пассажиров с рейса, чтобы United мог взять на борт еще один летный экипаж (то есть «выполнить правила перелетов»), и что показатели соответствия, такие как вылеты по расписанию и отмены рейсов, важнее «уважительного и достойного» обхождения с пассажирами (которое, как согласятся многие из нас, не предполагает сломанные носы и выбитые зубы).

В отличие от этого, Southwest Airlines не только дает четкое представление о корпоративных ценностях, но и делает на них акцент при найме и в вопросах менеджмента. Они не рассуждают в стиле «поживем — увидим». Они задаются конкретным вопросом: «Ведет ли уже этот человек такую жизнь, какую ведем мы?» Компания использует на собеседованиях вопросы, которые оценивают поведение, чтобы определить, подходят ли кандидаты с точки зрения культуры. Например, чтобы определить способность кандидата к самоотверженной командной работе, они могут попросить его описать случай, когда он приходил на помощь своему коллеге.

Southwest осознает, что всякой должности соответствует набор профессиональных навыков. Компания заявляет: «Мы не примем на работу пилота, не умеющего водить самолет, каким бы прекрасным ни был его характер!» Но, когда речь идет о двух одинаково квалифицированных кандидатах, предложение о сотрудничестве получит тот, чьи жизненные ценности соответствуют ценностям Southwest. И, даже если Southwest находит кандидата, подходящего по всем параметрам, кроме жизненных ценностей, она продолжит искать, пока не найдет, — вне зависимости от того, как долго будет пустовать эта должность.

Опыт развития и продвижения по службе в Southwest также напрямую связан с ценностями компании. Оценивая эффективность сотрудников, смотрят не только на их результаты, но и на то, как они были достигнуты; фактически на первый план выходят такие критерии, как «дух воина», «услужливость», «веселый нрав» и т.п.

Иными словами, корпоративная культура существует не только в виде программного заявления на сайте Southwest; она вплетена в процессы и традиции авиакомпании.

В обоих рассмотренных кейсах культура приводит к реальным последствиям для бизнеса. В случае с United Airlines отсутствие устойчивых ценностей привело к катастрофическому провалу связей с общественностью. Для Southwest Airlines ценность «услужливости» и «веселого нрава» сотрудников проявляются в конкретных параметрах удовлетворенности клиента. И даже учитывая, что такой показатель, как прибытие без задержки немногим выше среднего значения, на эту компанию стабильно приходится наименьшее количество жалоб клиентов в расчете на пассажира.

Организационная культура сыграла ключевую роль в подъеме Кремниевой долины. Большинство знаковых компаний, которым удалось заложить основы и задать тон технологической индустрии, — Hewlett-Packard, Intel, Apple, Google, Facebook — известны каждая своей культурой, сохраняющей самобытность с течением времени. То же касается и более современных лидеров стартап-рынка, например Airbnb и Salesforce.com.

Как правило, культура является заслугой основателя компании. Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард ассоциируются с HP Way. Боб Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув известны как Троица Intel. Стив Джобс, Ларри Пейдж и Сергей Брин, а также Марк Цукерберг считаются «источниками» культур Apple, Google и Facebook соответственно. Однако, несмотря на то что личности основателей играют значимую роль, правильнее будет сказать, что организационная культура складывается со временем, основываясь на действиях множества людей, а не только самих основателей.

Культура организации обычно берет свое начало в функциональной области, которая наиболее важна для успеха компании. На заре высоких технологий главенствующее значение имела сфера разработок, поэтому культура разработчиков стала основой для первых корпоративных культур, например для HP Way. Когда технологическая индустрия достигла зрелости, бóльшую значимость обрели продажи, а с ними в компаниях возникла и ориентированная на продажи культура, как, например, в Oracle и Cisco. У современных компаний может быть культура, ориентированная на продукт, дизайн, маркетинг, финансы или даже процессы. Каждая из этих культур может быть успешной, но вам следует сосредоточиться на той функции, которая является ключевой для вашей организации. К тому, какое влияние этот выбор оказывает на ценности компании, стоит добавить, что управляющий, ответственный за ту функциональную область, которая служит драйвером этой культуры, как правило, имеет больше всего шансов стать преемником генерального директора.