Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса - Олет Билл Страница 60

Процесс продаж

Модель процесса продаж доказать сложно. Сосредоточившись на юнит-экономике, ThriveHive привлекла к работе менеджера по продажам, который должен был реализовать сгенерированные лиды. Здесь в игру включились сотни переменных – от самого менеджера по продажам до процесса привлечения клиентов и ценообразования. Проблема состояла в попытке понять, что работает, а что нет, практически при полном отсутствии данных. Процесс продаж шел медленно, количественные показатели оказались невероятно низкими. Невозможно было понять, стоит ли что-то исправлять в ходе процесса или нужно подождать еще какое-то время. Как и в случае с доступом на рынок, примерно через шесть месяцев юнит-экономика начала давать результаты. Все удалось наладить после внесения трех изменений: балансировки продаж и привлечения покупателя (при помощи 30-дневной бесплатной пробной версии), создания должности менеджера по работе с клиентами, который должен был обеспечивать успех бесплатной пробной версии, и создания достаточного числа лидов для работы одного менеджера по продажам.

Создание стоимости

ThriveHive решила сосредоточиться на том, чтобы создавать больше стоимости, чем получать. Хотя этот подход кажется очевидным, множество успешных компаний работают по совершенно противоположному принципу. Вспомните, например, рекламные ролики, предлагающие вам продукты, которые вы никогда не будете использовать. На этом можно построить крупный бизнес, но ThriveHive посчитала, что единственный путь к успеху на рынке долгосрочного бизнеса – это создание стоимости в большем объеме, чем ее получение. Стоимость привлечения клиента была чересчур высока, чтобы прекращать работу с ними слишком рано.

Для оценки прогресса на направлении создания стоимости ThriveHive отслеживала три основных показателя: ежемесячную «текучесть» пользователей, сколько клиентов пришло по рекомендации других потребителей и количественное измерение успеха (то есть что говорят покупатели). Что касается «текучести» клиентов, компания решила сначала обходиться без контрактов (хотя продукт был направлен на то, чтобы создавать стоимость со временем). Это сделало их крайне зависимыми от отзывов. Когда проблемы с доступом на рынок и процессом продаж были решены, ThriveHive смогла продемонстрировать результаты по всем направлениям создания стоимости. Это привело основателей проекта к выводу, что им удается создать больше стоимости, чем они получают.

• Отток клиентов был уже среди наиболее низких по отрасли, даже несмотря на временное несовершенство продукта.

• Более 15 процентов клиентской базы было привлечено рекомендациями других пользователей, которые не имели к тому дополнительных стимулов.

• Более 50 процентов компаний, работавших с ThriveHive с момента запуска платного продукта, расширили свой бизнес благодаря маркетинговым достижениям, которые они в значительной мере связывали с ThriveHive.

Этот вывод удалось сделать только тогда, когда сошлись все три показателя, по которым компания могла судить, что клиенты удовлетворены, готовы платить и их количество растет.

Краткие итоги

Предложите свой минимально жизнеспособный бизнес-продукт покупателям и убедитесь, что они действительно будут его использовать и оплачивать. Соберите данные по его применению и вовлеченности потребителей в этот процесс. Решите, действительно ли они или кто-то связанный с ними будут платить за продукт и рекомендовать его другим. После сбора данных проанализируйте их, следя за тенденциями и выявляя лежащие в их основе факторы. Убедитесь, что вы честны в своих рассуждениях и полагаетесь на реальные данные, а не на абстрактные доводы.

Шаг 24
Разработайте план продукта

На этом этапе вы сможете

• Принять меры по расширению минимально жизнеспособного бизнес-продукта, чтобы определить, какие функции потребуются для завоевания рынка.

• Определить, на каких соседних рынках вы будете продавать продукт после того, как достигнете доминирования на позиции для завоевания рынка, а также понять, как изменится ваш продукт для каждого нового рынка.

Пора пересмотреть ОАР для будущих рынков и разработать план продукта, чтобы понять, что вы не зашли в тупик.

Установив, что «собаки действительно будут есть собачий корм», вы должны сформулировать стратегию роста вашего продукта. План, который вы составите на данном шаге, основан на работе, проделанной в ходе подсчета размера ОАР для будущих рынков. Устанавливая МЖБП, вы, скорее всего, придержали в резерве многие функции, чтобы сосредоточиться на минимально требуемом наборе. В плане разработки и выпуска продукта выберите, какие из этих функций на основании потребностей образа клиента стоит вернуть в продукт. Возможно, поначалу вы считали их важнейшими, однако в ходе рассмотрения идей о продукте и потребителе оказалось, что они менее значимы, чем другие функции, не принимавшиеся вами во внимание.

Важно разработать такие методы развития продукта, при которых можно обеспечить высокий уровень качества работы. При добавлении новых функций (даже с наилучшими намерениями) обычно оказывается, что устранение появившихся проблем и улучшение продукта требует времени. Полезно внедрить в работу процесс проверки качества новых версий. При этом качество должно быть на первом месте при производстве и в шкале ценностей сотрудников. Если компания планирует непрерывный рост, постоянно внедряя новые функции без обеспечения и повышения качества, то у нее наверняка возникнут с ним проблемы.

Важно также подумать о том, когда нужно расширять рынок. Ваш образ нацелен на конкретный рынок, с которого вы начинаете. Но, захватив на нем сильную позицию, ваш продукт становится эталоном, а предложение получает доминирующую долю на рынке (обычно это 20 процентов, однако в целом чем больше, тем лучше). У компании положительный приток денежных средств, так что, возможно, пора переходить на следующий рынок. Ведь позиция для завоевания рынка – это лишь точка отсчета вашей деятельности.

Для этого следующего рынка, или «кеглей», если вспомнить о метафоре дорожки для боулинга, характерен другой образ клиента. Но ваше ядро бизнеса должно по-прежнему использоваться: из него должен логически следовать переход на новый рынок. Продукт для этого рынка может быть либо абсолютно новым, либо значительно видоизмененным, либо иметь новое оформление. А может быть, это прежний продукт, в котором учтены потребности нового образа и ваша стратегия роста.

План продукта меняется со временем, так что не старайтесь шлифовать детали и не тратьте на него слишком много времени. Однако следует отчетливо понимать, что происходит сейчас и должно происходить дальше, чтобы захватить более широкий ОАР.