Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн Страница 60

Ошибку кинопродюсера допускают не только организации, которые не осознают сущность причин успеха конкурентов, но и организации, не способные понять глубинные причины своего собственного успеха. В этом случае компания, преуспевшая в каком-либо начинании, берется за реализацию других подобных проектов, полагая, что «это у нас хорошо получается». Так, Sony весьма удачно интегрировала в свой состав CBS Records. В результате у руководителей Sony сложилось ошибочное мнение о том, что их фирма обладает потенциалом, который в случае приобретения еще одной американской компании, работающей в индустрии развлечений, позволит Sony эффективно контролировать деятельность нового подразделения. Ошибка кинопродюсера дала Sony шанс очень близко познакомиться с племенем кинопродюсеров

На этом мы заканчиваем свой рассказ об отрицательном переносе. Вполне возможно, что многие из наших читателей смогут провести параллель между этими историями и тем, что происходит в их собственных компаниях, ради чего, собственно, и был затеян весь этот разговор. Знакомство с отрицательным переносом помогает нам усвоить серьезный урок: опыт и интеллектуальный потенциал не всегда приносят пользу, более того, в некоторых случаях опыт становится источником больших неприятностей. Отрицательный перенос может существовать в самых разнообразных проявлениях, порой он маскируется с помощью безукоризненной логики основных компетенций. Поэтому нам всегда следует помнить о том, как внимательно нужно подходить к определению этих компетенций. В следующем разделе мы перейдем от отрицательных величин к нулю, и рассмотрим еще три вида ошибок, которые возникают из-за сужения поля зрения/мышления.

Сужение поля зрения/мышления

Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы? Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения? Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудники и другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного? Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять. Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.

Тесный мирок

Оглядываясь на потрясшие весь деловой мир катастрофы, мы часто не можем понять, как руководители компаний могли допустить столь грубые просчеты - ведь ошибочность их действий просто-таки бросается в глаза. «О чем они только думали? - с недоумением вопрошаем мы. - Как они могли хотя бы на минуту поверить в то, что такие решения способны обеспечить им успех?» Во многих случаях парадоксальное поведение компаний объясняется тем, что они существовали в рамках своего тесного, замкнутого мира. Их топ-менеджеры, старшие инженеры, другие ответственные работники исходили из собственного опыта и основанных на нем представлений о действительности, которые во многом не совпадали с тем, что происходило в большом настоящем мире.

Тесные мирки нередко населены увлеченными новыми технологиями руководителями, стоящими у руля специализирующихся на технических разработках компаний. Если этих руководителей увлекает какая-то «совершенно новая идея», то они во что бы то ни стало должны ее реализовать - и здесь уже ничто не может их остановить. Что легло в основу проекта Iridium?. Идея, которая зародилась у талантливого инженера, желавшего помочь своей жене в решении проблем телефонной связи. Один хорошо информированный наблюдатель охарактеризовал эту ситуацию так: Motorola задумала «спроектировать, построить и запустить в эксплуатацию величайшую систему радиосвязи в мире Это было не что иное, как причуда, которую желали воплотить в жизнь, несмотря на то, что с точки зрения бизнеса обоснованность этого проекта вызывала серьезные сомнения. Здесь мы имеем дело не с той или иной стратегией, а с фантазией, со всепоглощающей одержимостью» (17).

Смысл проекта Iridium будет легче понять, если мы представим себе получающих заоблачные жалованья топ-менеджеров, служебные расходы которых щедро оплачивает родная фирма, возомнивших, что их ценности, интересы и приоритеты безусловно разделяет подавляющее большинство жителей планеты Земля. Инженеры-конструкторы и руководители, занимавшиеся проектом Indium, верили в то, что найдется пятьсот тысяч человек, которые согласятся заплатить 3 тыс. долларов плюс еще по 8 долларов за минуту разговора, чтобы приобрести громоздкий телефонный аппарат, позволяющий оставаться на связи в самых отдаленных местах. Кого рисовало им их воображение? Подобных им самим техноманов, способных потерять голову от революционности технической новинки, и больших руководителей, которые не привыкли считать деньги в своих карманах. Обратил ли генеральный директор Indium Эд Стайано внимание на то, что новый аппарат был тяжелым и неудобным? Нет. Ведь ему не пришлось бы самому носить этот телефон повсюду, он поручил бы это одному из своих помощников. Счел бы Стайано 8 долларов за минуту разговора внушительной суммой? Нет. За одну минуту он зарабатывал столько денег, что 8 долларов казались ему ничтожно малой величиной. Как насчет суммы в 3 тыс. долларов? О, компания, без всяких сомнений, отнесла бы этот платеж на счет стандартных служебных расходов. И раз уж речь зашла о деньгах, то руководители Iridium вполне могли бы заявить, что за возможность гарантированно поговорить по телефону не жалко было отдать и больше 3 тыс. долларов, даже если этой возможностью и пользовались всего только несколько раз в году. Одним словом, услуга, которая большинству потребителей была не по карману, в замкнутом мирке Стайано считалась недорогой и доступной.

Руководитель, который замыкается в границах одного географического района, может потерять связь с реальным миром точно так же, как руководитель, который забывает периодически спускаться с вершин власти и богатства. «То, что популярно на Манхэттене, будет пользоваться популярностью и в других городах Америки», - решили люди, управлявшие магазином Barneys. Томас Шулл, который позднее стал генеральным директором Barneys, так отозвался о неудачной попытке компании выйти на рынки Южной Калифорнии и Среднего Запада: «.Barneys перенесла свой нью-йоркский магазин в другие города, не затруднив себя изучением потребностей и предпочтений потребителей местных рынков» (18). Руководителям компании не приходило в голову, что в других климатических и социальных условиях вещи, которые на Манхэттене считались писком моды, могут показаться вычурными или попросту неуместными.

Журналисты и книгоиздатели производят товар, который предназначен для потребления во всех регионах Америки. Тем не менее, многие из них регулярно допускают промахи, обусловленные неспособностью выглянуть за пределы собственного замкнутого мира. Теле- и радиопрограммы, создаваемые в Вашингтоне, огромному количеству американцев кажутся скучными или вовсе вызывают у них раздражение, потому что эти передачи рассказывают лишь о том, что интересно людям, живущим «в пределах кольцевой автодороги». Книгоиздатели, работающие в Нью-Йорке, уделяют крайне мало внимания темам, которые волнуют жителей Среднего Запада, южных штатов и региона Скалистых гор, зато выплачивают миллионные авансы за книги, которые могут заинтересовать лишь небольшую часть нью-йоркского общества. Обозреватели из Нью-Йорка и Лос-Анджелеса постоянно публикуют в журналах снисходительные отзывы о привычках, моде, музыке и популярных развлечениях, которые широко распространены во всей остальной Америке.