Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг Страница 59

Мощная волна слияний, захлестнувшая бизнес США в прошлом веке, привела к созданию гигантских корпораций и появлению так называемых дивизиональных форм организационной структуры. Она была предпринята, во-первых, с целью объединения компаний в более крупные бизнес-единицы, иногда просто огромные тресты; во-вторых, чтобы добавить новые виды деятельности с обеих сторон цепи серийного производства под маркой «вертикальной интеграции» (которая по какой-то непонятной причине всегда имеет горизонтальный характер); и наконец, главным образом, чтобы ввести в фирмы в новые направления бизнеса. Очевидно, что конечным, экстремальным примером дивизиональной формы является конгломерат. Единственный аспект взаимоотношений, который беспокоит входящие в него компании, это финансы.

Своего пика в сфере диверсификации конгломератов американский бизнес достиг в 1970-е гг., после масштабного движения крупных слияний 1960-х, когда на пике был и так называемый профессиональный менеджмент, исходящий из предпосылки, что хороший руководитель способен управлять чем угодно. Но затем конгломераты начали слабеть. Возможно, люди наконец поняли, что иногда очень полезно узнать бизнес досконально; намного глубже, чем это способен сделать руководитель, сидящий в далеком головном офисе, которому приходится с утра заниматься вопросами производства фарфора, а в полдень – паровых экскаваторов. А может, просто на сцену начали выходить новые факторы рынка – поскольку неудачи конгломерации в результате привели к появлению внешних финансовых факторов, еще более удаленных от товаров и услуг, чем профессиональные менеджеры, – которые начали «демонтировать» и реструктуризировать чрезмерно диверсифицированные корпорации.

Как бы там ни было, стратегия диверсификации и использования соответствующей дивизиональной организационной структуры сегодня практически канула в Лету. В наши дни почти все крупные корпорации больше всего интересует следующий вопрос: как расширяться, сохраняя при этом контроль над широким диапазоном направлений бизнеса, в которых они работают, и как затем объединить их, чтобы воспользоваться выгодами такого явления, как синергизм (эффект типа 2 + 2 = 5).

В последнее время на попытки определить, что делать с излишне разросшимися и чрезмерно раздутыми компаниями, была затрачена масса энергии. Такая ситуация оказалась весьма выгодной для профессиональных консультантов и фирм, предоставляющих финансовые услуги, но вряд ли в ней выиграл кто-то еще. Многие крупные корпорации достигали серьезного первоначального успеха, поскольку досконально разбирались и мудро действовали в своей основной бизнес-сфере, но я не уверен, что у них нашлось достаточно мудрости для того, чтобы составить эффективные программы диверсификации. Лишь некоторые из них упорно стремились создать новые жизнеспособные стратегии и действительно создавали их. Большинству же пришлось столкнуться с трудными временами ликвидации ставших неприбыльными подразделений, что обошлось им очень дорого.

Как сказал один мой друг, будем считать проблему нерешенной. Моя же предвзятость в данном случае обусловлена убежденностью, что власти было позволено занять преимущественное положение по сравнению с эффективностью и что эта проблема коренится в предельно поверхностном взгляде на то, как это скажется на управлении бизнесом. Для меня здесь весьма серьезным моментом является разница между тем, что я предпочитаю называть «скудным» и «обильным» менеджментом. «Скудный» менеджмент предусматривает перемещение фигур по шахматной доске, вложение огромных средств в персонал – с целью его мотивации и в производственные мощности – с целью их улучшения; в диверсифицированной корпорации это означает «управление портфелем», «реструктуризацию» и «повышение акционерной стоимости». «Обильный» менеджмент предусматривает глубокое проникновение в суть бизнеса, познание его потребностей, процессов и людей в степени, достаточной для того, чтобы объединить их в отлично функционирующую целостность, обслуживающую свой рынок заботливо и с пониманием. С моей точки зрения, диверсификация конгломератов дала нам более чем достаточно менеджмента первого типа.

Однако какими бы серьезными ни были проблемы с экономической точки зрения, я убежден, что самыми большими являются проблемы социального характера. Организации, которые стали слишком крупными, слишком диверсифицированными и слишком поверхностными, превратили работающих в них людей в безжизненную и вялую массу; это несет серьезную угрозу всему общественному порядку, в том числе самой демократии. Сказанное относится не только к бизнесу, но и к другим сферам: государственными институтами управляют как гигантскими конгломератами; так же управляют огромными университетскими центрами с множеством факультетов и научно-исследовательских лабораторий; создаются разветвленные дивизиональные системы школьного образования – и так практически в любой социальной сфере. Результаты тем не менее весьма жалкие.

В этой главе мы обсудим дивизиональную форму организационной структуры; условия, стимулирующие ее появление, и этапы, в результате прохождения которых она достигает своего развития (создания конгломерата). Далее мы подробно рассмотрим социальные проблемы дивизиональной структуры, которые, я убежден, несут наибольшую угрозу нашему обществу. Надеюсь, вы терпеливо отнесетесь к моим идеям, хотя, должен признаться, здесь я проявляю явную предвзятость.

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Структура:

• базирующиеся на рынке подразделения, объединенные слабыми связями; центральное административное руководство осуществляется из головного офиса;

• подразделения управляют бизнесом автономно (что означает только ограниченную децентрализацию деятельности их менеджеров) и оцениваются с использованием специальной системы контроля, благодаря которой стандартизируется выход;

• наблюдается тенденция к стимулированию перехода структур подразделений на механистическую конфигурацию, в результате чего они становятся инструментами головных офисов (хотя в целом организация стремится оставаться закрытой системой).

Контекст:

• большое разнообразие рынков, особенно по товарам и услугам (в отличие от клиентов и регионов); продуктовая и связанная с продуктами диверсификация стимулирует возникновение промежуточных форм; самой «чистой» формой является конгломератная диверсификация;

• характерна преимущественно для крупных и зрелых организаций, особенно в бизнес-корпорациях; но все чаще эту конфигурацию можно встретить в государственных учреждениях и других общественных сферах (например, в крупных университетах).

Стратегия:

• головные офисы управляют «корпоративной» стратегией как бизнес-портфелем; отдельными бизнес-стратегиями управляют подразделения.

В итоге имеем:

• организацию, которая решает некоторые проблемы интегрированных функциональных (механистических) структур (распределяя риск, перемещая капитал, избавляясь от компаний, направлений бизнеса и т. д. или добавляя их),