Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль Страница 59

Досадные истории о подобных сотрудниках, вызывающие раздражение и недоверие, можно услышать в любой организации. Мне на память приходит один талантливый и опытный маркетолог, который работал в компании моего клиента. Он с большим рвением занимался разработкой нового имиджа компании. Он с головой ушел в работу, задвинул подальше личную жизнь, проводя на работе дни, ночи и порой даже выходные. На первых порах вся команда души в нем не чаяла: их начальник – большой специалист, знаток своего дела, энергичный и трудолюбивый! К сожалению, спустя несколько месяцев его уволили, поскольку все его наработки шли вразрез с принятой стратегией и позиционированием продукции компании. Это был классический пример энергичного, но страшно рассеянного менеджера, превратно (в силу невнимательности) истолковавшего стратегические приоритеты компании.

Еще более поразительный пример касается менеджера, с которым мне довелось проработать около года. Со стороны он производил впечатление разомлевшего на полуденном солнце ленивца, медленно собирающегося с силами для следующего движения. Звали его Ленни Ветс (назовем его так. Предположим, что они были большие друзья с г-ном Индюшкиным), и периоды своей относительной активности он перемежал длительными бездеятельными паузами. Хуже всего было то, что Ленни был крайне логичным и рациональным человеком с отлично развитым бизнес-чутьем. К тому же он обладал оригинальным воображением, умея найти нестандартный подход и интересное решение. Ленни был бы просто идеальным лидером, если бы не привычка лениво понежиться на солнышке. К сожалению, он занимал должность независимого специалиста, к которой невозможно было приписать команду сотрудников для воплощения его оригинальных идей. Ленни приходилось все делать самостоятельно. В конце концов, Ленни впал в немилость, так как руководство было недовольно тем, что он только предлагает отличные решения, но не доводит их до ума. Точнее, до ума он их как раз доводил, а вот до дела – не особо. Предел терпению руководства настал, когда вдруг выяснилось, что блестящие, но нереализованные идеи Ленни все-таки были реализованы, но конкурентами нашей компании.

Организация и продвижение культуры, способствующей принятию грамотных решений, означает, что все вовлеченные в процесс сотрудники ясно осознают, что они также берут на себя ответственность за последствия этих решений. Это подразумевает установление понятных и недвусмысленных рамок, в которых каждый сотрудник может принимать решения. Согласно исследованию профессора психологии Гарвардского университета Дж. Ричарда Хэкмана, самым эффективным является следующий сценарий: вы задаете сотруднику направление и необходимые условия, а затем оставляете на его усмотрение выбор способа достижения поставленных целей.

Рецепт успешной инфраструктуры принятия решений складывается из двух важнейших элементов: организации продуманного процесса принятия решений и их последующего применения (последовательный анализ корневых причин придется здесь как нельзя кстати), а также открытого обсуждения стратегии и целей, устанавливаемых для конкретного сотрудника или команды. Если сотрудники четко понимают, куда следует двигаться, кто должен сделать самостоятельный выбор, а кто – дождаться общего решения, то они с большей ответственностью подходят к достижению поставленных перед ними целей, чем если бы им просто предписывали действовать определенным образом. Отсюда микроменеджмент, предполагающий поминутно расписывать каждый шаг сотрудника и маниакально указывать ему, что и как делать, являющийся превосходным способом загубить всякую вовлеченность. Особенно, если речь идет о талантливых и перспективных новичках ^[137]. Странно же мотивировать строителя, указывая ему, что один кирпич следует класть на другой, верно? Скорее стоит показать ему набросок роскошного собора, в строительстве которого он участвует. Или, еще лучше, как сказал Антуан де Сент-Экзюпери: «Корабль строится не потому, что ты научил их шить паруса, ковать гвозди, читать по звездам; корабль строится тогда, когда ты пробудил в них страсть к морю, и все противоречия тонут в свете общей для всех любви» ^[138]. И настоящий лидер никогда об этом не забывает.

Как указывает Питер Друкер, лидерство неразрывно связано с принятием решений и наоборот. Лидеры несут тяжелое бремя: от них ждут стратегически верных шагов, ведущих к разрешению важнейших вопросов и чреватых серьезными последствиями; лидер, по сути, должен преобразить мир посредством своего решения, которое должно быть наилучшим из всех возможных. Соответственно, от «качества» лидера зависит и качество принимаемых им решений. Это можно наблюдать повсеместно, в любой организации – не обязательно связанной с бизнесом, хотя в данной сфере этот феномен куда более подлежит формальному измерению и оценке. В наших реалиях совершенно недостаточно быть менеджером, целью которого (по Друкеру) является «сделать все правильно», по причине разобранного ранее парадокса новой нормы. Вы можете действовать строго рационально, ваши действия будут эффективны, и вместе с тем вы можете внезапно обнаружить, что была допущена фатальная ошибка, что принятое решение противоречит фундаментальным ценностям и ожиданиям, которые возлагаются на вашу организацию заявленной миссией.

Но иногда именно смелое решение делает человека лидером: человек, не спасовавший перед трудностями и сумевший принять в критический момент верное решение, воспринимается окружающими как тот, за кем стоит следовать. Находясь в затруднении или нуждаясь в подтверждении своих выводов, люди обращаются за поддержкой и советом к тем, кто наделен достаточной смелостью и ясностью видения, кто уверен в своих силах и, сверх того, – успешен. Лидерство проявляется там, где, с одной стороны, есть знания, опыт и выдающиеся личностные качества, а с другой – победы, ставшие результатом грамотных решений (ведь мало кому захочется следовать за тем, кто вечно проигрывает).

Всякий обладающий лидерскими амбициями должен помнить, что знания и опыт накапливают годами, но наша личность развивается на протяжении всей жизни. Эта часть лидерской мозаики является своего рода долгостроем, в то время как опыт постепенно добавляет недостающие фрагменты. Хорошие новости: в этом отношении мы не можем пойти назад, то есть никак не можем в одночасье потерять уже полученный опыт или приобретенные черты характера. Парадоксальным образом большую опасность таят в себе пути, ведущие к принятию верных решений, и следующий за ними успех. В мире черных лебедей и новой нормы одно неверное движение может привести к потере всего накопленного долгими годами кропотливой работы. И помните: наиболее распространенная причина ошибочных решений кроется вовсе не во внешних факторах, а в нас самих. Хуже того, мы плохо умеем контролировать большинство наших внутренних процессов (как мы увидим в следующей главе).