Управление персоналом: учебное пособие - Владимир Спивак Страница 58

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения (перемещений, увольнений по различным причинам), обеспечения вновь вводимых должностей, необходимости замены практиков работниками с высшим и средним специальным образованием.

Базой резерва должен быть весь состав кадров руководителей, специалистов, а также других служащих и рабочих (имеющих необходимую подготовку или обучающихся в вузах и техникумах), изучаемый в целях формирования резерва для выдвижения на определенные должности.

Структура кадрового резерва строится по уровням руководящих должностей, для замещения которых он создается, исходя из традиционно сложившегося на предприятиях деления на высший уровень (директор, главный инженер, их заместители), средний уровень (начальники цехов, функциональных отделов, их заместители), низший уровень (начальники бюро, смен, участков, мастера).

При планировании структуры резерва на предприятиях обеспечивается определенный коэффициент резервирования, рассчитываемый как отношение числа кандидатов из резерва кадров на одну штатную должность. В положениях о работе с кадровым резервом руководящих кадров, разрабатываемых на предприятиях, рекомендуется в целях создания предпосылок для реализации принципа конкурсности предусматривать величину коэффициента резервирования, равную двум-трем единицам. В этом же документе должен быть установлен порядок выдвижения кандидатов в резерв и утверждения состава резерва руководящих кадров.

Формирование кадрового резерва предусматривает, прежде всего, их изучение и оценку на основе экспертных методов. С этой целью на предприятии могут создаваться экспертные группы.

При отборе экспертов учитываются степень их компетентности, которая определяется уровнем квалификации в конкретной области знаний, и моральные качества, позволяющие объективно оценивать работников. Кроме того, эксперты должны сотрудничать с оцениваемыми кандидатами в резерв не менее одного-двух лет и не состоять с ними в родственных отношениях. Для оценки деловых и личностных качеств кандидатов в состав экспертных групп должны включаться эксперты следующих должностных уровней (по сравнению с оцениваемым):

• вышестоящие работники;

• работники одного должностного уровня;

• нижестоящие, подчиненные им сотрудники.

Кроме них в экспертные группы входят представители общественных организаций предприятия и сотрудники службы персонала. Количественный состав экспертной группы рекомендуется формировать из 6-10 человек. Практика проведения подобной работы на предприятиях свидетельствует о том, что соблюдение всех перечисленных условий дает достаточную объективность экспертной оценки.

Изучение и оценка кандидатов в резерв проводятся на основе банка информации, формируемого для подбора кадров. Источниками информации могут быть материалы, находящиеся в личных делах работников; материалы, характеризующие их квалификацию, трудовую деятельность и участие в общественной работе; беседы с кандидатами в резерв; отзывы их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений; материалы аттестации и анкетных опросов членов трудового коллектива.

По существу изучение и оценка кадров, выдвигаемых в резерв, должны определить потенциальные возможности работников. При этом важно установление соответствия потенциальных возможностей работников требованиям, предъявляемым к ним новой должностью. В решении вопроса соответствия работников новым должностным требованиям используются: номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием; профессиограммы; квалификационные характеристики должностей служащих, включенные в квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; разрабатываемые на их основе на предприятиях должностные инструкции.

На предприятиях используются различные методы оценки руководителей и специалистов. Они достаточно полно разработаны и подробно изложены в литературе ^[90].

Результаты труда являются основным элементом оценки работников, выдвигаемых в резерв, так как в наибольшей мере отражают уровень их квалификации и способность выполнять работу большей сложности.

В оценке результатов труда специалистов и руководителей рекомендуется использовать разработанную в НИИ труда методику, которая применяется для установления квалификационных категорий и дифференциации окладов работников с учетом их профессионально-квалификационного уровня и деловых качеств ^[91].

Критериями (показателями) оценки результатов труда принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполняемых работ, соблюдение сроков выполнения заданий. Характеристику результатов труда дополняют показатели сложности производственных функций, такие как характер работ, составляющих содержание труда; разнообразие, комплексность работ; самостоятельность выполнения работ; масштаб и сложность руководства; дополнительная ответственность.

При отборе работников в кадровый резерв учитывается их возраст и состояние здоровья. Целесообразно учитывать и ценностные ориентации, направленность личности, аспекты трудового потенциала, существенные для успеха в будущей, особенно руководящей, должности.

Подготовка кадрового резерва должна предусматривать обучение специалистов и руководителей, систематическое и всестороннее изучение их поведения в повседневной производственной деятельности. Основными формами подготовки кадрового резерва являются:

• обучение на курсах, факультетах, в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

• организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений в период их отсутствия;

• предоставления права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится работник;

• командирование на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

• обеспечение участия работников, находящихся в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;

• организация тематических встреч и тематических дискуссий;

• вовлечение в активную общественную работу с целью приобретения навыков организаторской работы с людьми (японский топ-менеджер в послужном списке обязан иметь этап пребывания в руководстве профсоюза);