Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин Страница 57

Вышеизложенный материал позволяет сделать вывод, что методы управления проектами применимы для реализации программы стратегического развития банка и что с их помощью можно представить программу стратегического развития как программу проектов и далее применять процедуры и приемы управления проектами для достижения стратегических целей предприятия.

Последовательность перехода на новую систему стратегического планирования деятельности банка включает в себя несколько этапов:

• преобразование стратегических целей в программу проектов;

• проверку стратегического единства;

• распределение ролей в управлении программой стратегического развития;

• описание и классификацию проектов, входящих в программу;

• определение приоритетности проектов;

• составление первоначального главного расписания программы;

• определение состава ключевых ресурсов, в том числе и людей, и распределение их по проектам;

• корректировку главного расписания программы с учетом ресурсных ограничений;

• создание корпоративного стандарта управления проектами.

Предполагается, что дальнейшая деятельность по достижению стратегических целей развития банка будет осуществляться на каждом уровне управления. На уровне отдельных проектов руководители и команды проектов станут добиваться получения запланированного результата. Руководитель программы начнет собирать информацию о ходе реализации проектов, координировать взаимодействие и отчитываться перед руководством компании. Руководство будет анализировать как внутреннее состояние предприятия, так и изменения внешней среды, корректировать стратегические цели и приоритеты, давая импульсы для внесения соответствующих корректив в программу проектов, нацеленных на стратегическое развитие компании.

Для обеспечения более четкого распределения ролей в управлении программой развития банка при реализации программы проектов выделены четыре уровня: уровень руководства компании, уровень программы, уровень проекта и уровень функциональных подразделений и участников проекта.

На уровне компании в общем случае выделяются исполнительный орган и группа управления программой. В настоящее время функции этих двух участников процесса управления проектами выполняет один орган – правление банка, и это представляется оправданным. По мере развития банка и усложнения спектра и числа задач, необходимых для решения коллегиальным исполнительным органом, представляется целесообразным образовать комитет по стратегическому развитию из числа членов правления с целью повышения оперативности рассмотрения и решения вопросов, возникающих в ходе реализации программы стратегического развития банка. Комитет должен выполнять функции группы управления программой и быть наделен необходимыми полномочиями.

В банке в настоящий момент на уровне руководства компанией отсутствуют такие участники управления проектами, как директор по управлению проектами и офис управления проектами, а на уровне программы – руководитель программы и его офис. Если создание офиса руководителя программы в настоящий момент не представляется оправданным, то отсутствие других участников приводит к разнообразию применяемых подходов ответственных лиц к решению закрепленных задач, отсутствию механизмов контроля хода программы, а также согласованности при выполнении взаимосвязанных задач или пунктов, опирающихся на общие ключевые ресурсы. Представляется целесообразным в настоящий момент выделить одного из членов правления в качестве руководителя программы стратегического развития и закрепить за ним функции, предусмотренные как для руководителя программы, так и для директора по управлению проектами. По мере становления в банке системы управления проектами функции директора по управлению проектами предлагается выделить и закрепить за отдельным менеджером с целью поддержки проектной деятельности не только в рамках программы стратегического развития, но и при реализации других проектов.

Распределение ролей ответственных лиц как руководителей проектов в настоящий момент в банке происходит путем закрепления за ними отдельных пунктов плана и фиксации этого факта в самом плане. При этом не происходит никакого дополнительного изменения организационного статуса этих лиц и их полномочий. В тех случаях, когда руководитель проекта является руководителем функционального подразделения и работы по проекту не выходят за рамки деятельности этого подразделения, это оправданно. В то же время, когда реализация проекта нуждается в привлечении сотрудников из различных подразделений, требуется соответствующее закрепление статуса ответственного лица. В банке имеется документ «Положение о рабочих группах», который даже в текущей редакции определяет объем ответственности и полномочий руководителей рабочих групп и может быть применен для закрепления статуса лиц, ответственных за выполнение пунктов программы стратегического развития и не имеющих достаточного должностного статуса.

Этот же документ позволяет закрепить роль сотрудника в качестве участника проекта через членство в рабочей группе и декларирует возможность привлечения к работам других сотрудников, не являющихся членами группы.

Между тем настоящий документ не устанавливает порядка взаимодействия руководителей рабочих групп и руководителей функциональных подразделений и обеспечивающих служб и требует либо соответствующей доработки, либо принятия отдельного документа, определяющего организационно-структурное встраивание системы управления проектами в сложившуюся систему корпоративного управления банка.

В качестве иллюстрации в таблице приведен фрагмент плана проекта по подготовке облигационного займа банка, в котором показано распределение ответственности и загрузки сотрудников банка при выполнении работ проекта.

Таблица

План проекта по подготовке облигационного займа банка (фрагмент)