Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать - Ричард Талер Страница 57

Вклад Фонда Расселла Сейджа в развитие поведенческой экономики не ограничивался одним лишь созданием круглого стола. У Фонда была также прекрасная программа стажировок для исследователей, в рамках которой оплачивался год пребывания в Нью-Йорке, включая частичное покрытие расходов на квартиру возле офиса Фонда в Верхнем Ист-Сайде. Единственной обязанностью исследователя было показываться на вкусных и, я позволю сказать себе, бесплатных обедах. Остальную часть времени можно было проводить за размышлениями и написанием текстов. Колин Камерер, Дэнни и я подали командную заявку на участие в этой программе на академический год 1991/92, а жена Дэнни, Анна Трейзман, тоже психолог, присоединилась к нам как стажирующийся исследователь. В качестве бонуса к нам периодически приезжал Амос, так что нам предстояло провести великолепный год. Дэнни и я надеялись каким-то образом воссоздать то волшебное время, которое мы пережили ранее в Стэнфорде и Ванкувере. Но звезды нам не благоволили.

Не способствовало этому и то, что я находился в бракоразводном процессе, а дом Анны и Дэнни в Беркли сгорел дотла в результате ужасного пожара. Но это были всего лишь два обстоятельства, которые нам необходимо было преодолеть. За шесть лет, которые прошли после Ванкувера, мы оба стали слишком заняты, чтобы игнорировать прочие дела и просто работать интенсивно над совместным проектом. У нас были аспиранты, которым требовалось уделить время, у Дэнни и Анны была полная лаборатория выпускников Беркли, и у всех нас были коллеги в родных университетах, которые хотели, чтобы мы внесли свою лепту в различные дела факультета. Те дни, когда мы могли работать над одним проектом семь дней в неделю месяц за месяцем, прошли.

Все же в воздухе носилась идея, о которой мы с Дэнни думали независимо друг от друга, и эта идея также сыграла роль в проекте, над которым я работал вместе с Колином. Идея называлась «узкий фрейминг» и относилась в общих чертах к теме ментального учета: когда экономические события или транзакции оцениваются в совокупности, а когда отдельно? Если вы едете в отпуск, то пункты расходов во время путешествия (дорога, отель, еда, ресторан, сувениры) учитываются как отдельные транзакции или все они относятся к одной категории отпуска и оцениваются в совокупности, как если бы речь шла о круизе в формате «все включено»? Конкретно вопрос, который интересовал меня и Дэнни, был следующий: когда люди сами создают себе проблемы тем, что относятся к нескольким событиям как к происходящим отдельно друг от друга, вместо того чтобы рассматривать их как единое целое?

Дэнни начал работать над этим вопросом во время проекта с Дэном Ловалло, выпускником Беркли, который присоединился к нам в тот год в качестве ассистента. Идея тогда состояла в том, что руководство компании принимает решения, в основе которых лежат два противодействующих, но не обязательно абсолютно взаимоисключающих отклонения: смелый прогноз и осторожный выбор. Смелый прогноз – это понятие, которое вывел Дэнни, чтобы обозначить различие между «взглядом изнутри» и «взглядом снаружи».

Чтобы передать суть этого различия, Дэнни рассказывает историю о работе над книгой, написанной по результатам завершенного проекта. Полностью эта история описана в книге «Думай медленно, решай быстро», но для тех, кто, к своему стыду, не смог ее запомнить, я привожу краткую версию. Команда исследователей из разных областей науки получила задание разработать учебные программы по принятию решений для учеников старшей школы. Проработав над этим проектом в течение нескольких месяцев, Дэнни начал спрашивать себя, как долго это еще может продлиться. Для получения набора независимых оценок он опросил нескольких членов команды, каждый раз записывая их предположения отдельно. Полученные ответы о том, сколько еще времени требовалось на завершение проекта, давали оценки в диапазоне от 18 до 30 месяцев. Тогда Дэнни подумал, что один из членов команды был экспертом по разработке учебных программ и наверняка не раз наблюдал, как такие команды работают на протяжении многих лет. Поэтому Дэнни попросил этого эксперта оценить работу их команды, сравнив ее с другими командами, которые тот видел, и, исходя из своего опыта, сказать, сколько времени понадобится на завершение проекта. Этот эксперт, чей собственный ответ относительно предполагаемой даты завершения проекта также находился в диапазоне между 18 и 30 месяцами, немного занервничал. Очень неохотно он сказал группе, что, по его опыту, ни одной команде экспертов не удавалось завершить похожую работу быстрее чем за семь лет, и, что еще хуже, в 40 % случаев эта работа так и не была никогда завершена!