Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг Страница 57
Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг читать онлайн бесплатно
Эта история свидетельствует об огромной силе бюрократической инерции в любой механистической организации. Даже если оставить в стороне планирование, невероятные усилия, необходимые для выпуска и маркетинга новой линии автомобилей, вынуждают компанию долгое время оставаться в том или ином определенном состоянии. Но немаловажную роль играет и инерция сугубо психологического характера. Нордхофф, который в прошлом был основным фактором огромного успеха этой организации, стал серьезной помехой, когда среда потребовала серьезных перемен. За долгие годы работы влияние бюрократической инерции на него усиливалось. Более того, уникальность и целостность стратегии Volkswagenwerk – мы назвали ее гештальтом – заметно препятствовали стратегическим новшествам. Измените любой элемент такой в высшей степени целостной структуры – и она распадется на части. Вот так иногда успех со временем приводит к неудаче.
Чем же объясняется сложность изменения стратегии в механистической организации? Ниже мы подробно обсудим этот вопрос, показав, каким образом внедряются перемены в организациях различных конфигураций, если это вообще возможно.
Как мы уже говорили, непредвиденные проблемы в механистической организации имеют тенденцию усугубляться и усложняться по мере перехода на более высокие ступени иерархической лестницы. Когда проблем немного – а это означает, что условия, в которых существует организация, относительно стабильны, – все работает гладко. Но во времена быстрых перемен, для которых, собственно, и нужны новые стратегии, число таких проблем резко увеличивается. В результате на вершине иерархии возникают узкие места, вызванные перегрузкой менеджеров высшего звена. И это, как правило, либо препятствует стратегическим изменениям, либо ведет к тому, что организация выбирает неверный путь.
Серьезной проблемой в данном случае становится информация. Высшее руководство вынуждено управлять организацией, раздробленной на отдельные части – как в обычном механизме. Маркетинговая информация поступает по одним каналам, производственная – по другим и т. д. И менеджерам высшего звена приходится каким-то образом соединять все эти данные. Однако исходное условие механистической бюрократии – отделение административной деятельности от реального выполнения работы – означает, что высшее руководство зачастую не способно составить целостную картину происходящего. Фактически получается, что необходимая для этого власть находится на верхнем уровне иерархической структуры, а необходимые знания концентрируются внизу.
Конечно, существует сугубо «механистическое» решение данной проблемы – думаю, вас не удивит, что оно имеет форму системы. Это информационная система управления, или ИСУ, призванная объединить все необходимые данные и аккуратно упаковать их, чтобы менеджеры высшего звена могли в нужный момент получить нужные им сведения обо всем происходящем в организации. Согласитесь, это отличное решение проблемы для чрезвычайно перегруженных информацией и занятых руководителей организаций. По крайней мере в теории.
К сожалению, на практике использование ИСУ связано с целым рядом проблем. Во-первых, в разветвленной административной иерархии механистической организации информация, прежде чем она достигнет самой вершины, должна пройти через множество уровней. И на каждом из них она несет некоторые потери. Например, хорошие новости подчеркиваются, а нелицеприятные приукрашиваются, а порой и вовсе скрываются. Кроме того, «мягкая», неточная информация, столь важная для формулировки эффективной стратегии, не может быть передана свободно и в полном виде, а значительная часть точных данных поступает с опозданием. В стабильной среде менеджер может позволить себе какое-то время выжидать, чтобы получить более точные и достоверные сведения. В среде, которая постоянно и резко меняется, такая роскошь непозволительна. Каждый президент компании хочет, чтобы ему немедленно сообщили, что самый важный клиент фирмы вчера играл в гольф с ее основным конкурентом, а не узнать об этом через полгода, когда на его стол ляжет отчет, свидетельствующий о серьезном падении объема продаж. Слухи, толки, предположения и догадки – т. е. самая что ни на есть неточная информация – предупреждают о потенциальных проблемах; а ИСУ зачастую просто документирует уже возникшие проблемы для будущих поколений. Менеджер, который полностью полагается на ИСУ в изменчивой среде, как правило, теряет связь с текущей ситуацией и практически не имеет о ней представления.
Наиболее очевидное решение этой проблемы заключается в том, чтобы менеджер высшего звена постарался «обойти» ИСУ и создать собственную информационную систему – сформировать персональные сети контактов, которые обеспечат его богатой, достоверной, осязаемой и оперативной информацией. Однако это нарушает исходную-базовую предпосылку механистической организации – формальность и неуклонное соблюдение порядка соподчиненности. Кроме того, такая деятельность требует времени, недостаток которого и был одной из основных причин возникновения этого узкого места. Стало быть, высшее руководство механистической организации сталкивается с фундаментальной дилеммой, коренящейся в самой ее структуре: во времена перемен, когда менеджеры особенно нуждаются во времени для получения информации, система оказывает на них наиболее сильное давление других видов. В результате они вынуждены действовать неэффективно, используя неадекватные, абстрактные данные.
Серьезная проблема связана и с одной из главных доктрин механистической организации, суть которой в том, что формулировка стратегии должна быть четко отделена от ее реализации. Первая задача выполняется на самом верху иерархии, а вторая – на низких организационных уровнях. Чтобы это сработало, необходимо выполнить два условия: во-первых, человек, формулирующий стратегию, должен обладать всей нужной ему информацией; и во-вторых, окружающий организацию мир во время реализации стратегии должен быть абсолютно стабильным или по крайней мере меняться предсказуемо, чтобы не возникла потребность в ее переформулировании.
А теперь давайте подумаем, по какой причине в организации возникает потребность в новой стратегии? Это происходит потому, что мир изменился непредсказуемо и, по всей вероятности, будет продолжать меняться. Мы только что говорили, что механистическая бюрократическая структура склонна нарушать первое условие – в периоды серьезных изменений она снабжает высший менеджмент недостоверной и неадекватной информацией. А когда непрогнозируемые изменения продолжаются (или как минимум мир поворачивается такой стороной, о которой плохо информированный менеджмент и не догадывался), нарушается и второе условие – вряд ли организации имеет смысл «зацикливаться» на реализации стратегии, которая не отображает изменений в окружающем ее мире.
Все это означает, что в тот момент, когда требуется изменить стратегию, механистическая бюрократия должна разрушить дихотомию «формулировка – реализация». Это можно сделать двумя способами.
В первом случае тот, кто формулирует стратегию, должен ее реализовывать. Иными словами, наверху иерархии концентрируется власть, связанная не только с созданием стратегии, но и с ее реализацией, шаг за шагом и при непосредственном личном участии лиц, ее сформулировавших. Стратег оказывается в условиях, когда он лично очень тесно связан с ситуацией (обычно назначается стратег, который способен обеспечить такую степень контакта). В результате этого он будет, с одной стороны, должным образом проинформирован, а с другой – сможет контролировать процесс реализации стратегии, что называется, по ходу дела и при необходимости изменять ее формулировку. А это, несомненно, отличительная черта предпринимательской организации, по крайней мере ее стратегической верхушки.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments